Файл: Роль управления стоимостью проекта в системе управления проекта (ЗАО «Воронеж-Полимер»).pdf
Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 107
Скачиваний: 3
Любой проект проходит в своем развитии определенные стадии (фазы), временной интервал между моментом начала и окончания проекта называется жизненным циклом проекта.
Жизненный цикл проекта состоит из трех фаз:
1. предынвестиционная,
2. инвестиционная,
3. эксплуатационная.[18]
Рис.3. Фазы жизненного цикла проекта
Общим критерием продолжительности срока жизни проекта или периода использования инвестиций является существенность вызываемых ими денежных доходов с точки зрения инвестора. Так, при проведении банковской экспертизы на предмет предоставления кредита, срок жизни проекта будет совпадать со сроком погашения задолженности, и дальнейшая судьба инвестиций ссудодателя уже не будет интересовать.
Как правило, устанавливаемые сроки примерно соответствуют сложившимся в данном секторе экономики периодам окупаемости или возвратности долгосрочных вложений. В условиях повышенного инвестиционного риска средняя продолжительность принимаемых к осуществлению проектов, очевидно, будет ниже, чем в стабильной экономической обстановке.
1.2 Управление стоимостью как составная часть управления проектом
Управление проектом на любой фазе его жизненного цикла состоит из нескольких шагов:
1. определение инвестиционных возможностей;
2. анализ альтернативных проектов и их вариантов и предварительный выбор проектов;
3. планирование (составление укрупненных сетевых моделей и календарных планов;
4. контроль;
5. регулирование.[1,c.352]
Рис.4. Цикл управления проектом
Схематично цикл управления проектом предоставлен на рис.4.
Управление проектами - это приложение знаний, опыта, средств и практических подходов к работам проекта для определения и достижения целей проекта.
Функциональная структура управления проектами представлена на рисунке 5.[8,c.248]
Рис.5. Функциональная структура управления проектами
Функциональная структура управления проектами включает в себя девять разделов:
1. Управление координацией (Project Integration Management).
2. Управление целями (Project Scope Management).
3. Управление временем (Project Time Management).
4. Управление стоимостью на основе затрат (Project Cost Management).
5. Управление качеством (Project Quality Management).
6. Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management).
7. Управление коммуникациями (Project Communication Management).
8. Управление рисками (Project Risk Management).
9. Управление поставками (Project Procurement Management).
В каждом проекте обязательно присутствуют пять групп процессов:
1. Процессы инициации.
2. Процессы планирования.
3. Процессы исполнения.
4. Процессы управления.
5. Процессы завершения.
На рисунке 6. изображена последовательность процессов проекта с описание отдельных групп процессов.[3,c.224]
При этом основными инструментами управления проекта являются:
- Планирование целей (Scope Planing). Разработка документа, в котором определены цели проекта. Отправной точкой служат описание продукта, обоснование проекта, общие ограничения, информация об уже выполненных аналогичных проектах. Анализируются альтернативные пути реализации проекта, определяются критерии успешности. Этот документ в дальнейшем служит основой для всех проектных решений и единого понимания целей проекта всеми его участниками.
- Декомпозиция целей (Scope Definition). Последовательное деление основных результатов проекта на более мелкие элементы, вплоть до пакетов работ, хорошо поддающихся управлению. В итоге получается иерархическая структура (дерево) работ проекта (Work Breakdown Structure - WBS).
- Определение операций (Activity Definition). Определение перечня элементарных операций, которые должны быть выполнены для достижения результатов, описанных в иерархической структуре работ проекта (WBS).
- Планирование ресурсов (Resource Planning). Определение того, какие именно ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каком количестве потребуются для выполнения запланированных работ. Учитываются ограничения, связанные с политикой компании по кадровым вопросам, уровнем запасов, использованием оборудования и т. д., а также (обязательно) оценочные данные о стоимости использования ресурсов.
- Определение взаимосвязи операций (Activity Sequencing). Определение последовательности проведения работ в проекте с учетом технологических, организационных и других ограничений. Одни работы могут выполняться параллельно, другие же, напротив, могут начаться не раньше, чем завершатся предшествующие. Результатом этого этапа является сетевая диаграмма (project network diagram), которая показывает логическую взаимосвязь между работами в проекте.
- Оценка длительности операций (Activity Duration Estimating). Определение количества рабочего времени, которое необходимо для выполнения каждой элементарной операции. Расчет времени производится на основании экспертных оценок и моделирования (метод Монте-Карло). Учитываются ресурсные и другие ограничения.
- Оценка затрат (Cost Estimating). Определение стоимости ресурсов, необходимых для выполнения проекта. Рассматриваются различные ценовые альтернативы. В результате разрабатывается план управления стоимостью проекта, для того чтобы она не вышла за рамки ограничений.
- Составление расписания (Schedule Development). Определение дат старта и финиша для всех работ проекта. Оцениваются реалистичность расписания (project schedule), загрузка ресурсов и их влияние на срок выполнения проекта.
- Разработка бюджета (Cost Budgeting). Определение базисной линии стоимости проекта, называемой S-кривой из-за ее сходства с латинской буквой S. Базисная линия показывает распределение во времени (нарастающим итогом) расходов на проект и служит для сравнения текущих результатов с плановыми.
- Разработка плана проекта (Project Plan Development). Создание итогового структурированного документа на основании данных, полученных на предыдущих этапах планирования. Результатом является план проекта, который служит руководством для исполнения и управления им.[7,c.240]
Рис.6. Группы процессов в проекте
Управление стоимостью проекта на основе затрат связано с одним из трех основных ограничений в проектах - по затратам, срокам и требованиям к предметной области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении определенных ранее ожиданий заказчика (то есть при полном достижении всех заранее определенных результатов)
Основная цель управления стоимостью проекта на основе затрат состоит в том, чтобы завершить его в рамках утвержденного бюджета.
Руководитель проекта в первую очередь озабочен управлением прямыми затратами проекта, но современная тенденция в управлении проектами ведет к тому, что его роль в управлении стоимостью проекта будет возрастать за счет все большего включения нетрадиционных областей управления стоимостью. Можно предположить, что в будущем все больше руководителей проектов будут иметь дело с управлением косвенными затратами и расходами по проектам.
Идея о том, чтобы руководитель проекта нес больше ответственности за стоимость проекта, исходит из аналогии с ответственностью руководителя или владельца предприятия малого бизнеса. Для осуществления этого руководитель проекта должен знать множество аспектов ведения бизнеса, в том числе и как управлять стоимостью проекта. Компетентность руководителя проекта в этой области может быть даже более важна, чем владение им теми или иными техническими умениями и навыками. Обычно в каждом проекте участвует большое число технических специалистов, но не хватает людей, уделяющих внимание деловым аспектам выполнения проекта.[2,c.256]
При этом независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель проекта, критически важно, чтобы его работа оценивалась по тем и только тем показателям, за которые он несет ответственность. Например, если руководитель проекта не отвечает за стоимость материалов в проекте, то нет никакого смысла оценивать его работу по этому показателю.
1.3 Бюджетирование проекта
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета.
Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета.
Бюджетирование является планированием стоимости, т.е. определением плана затрат: когда, сколько и за что будут выплачиваться денежные средства.
Бюджет может составляться в виде:
1) календарных план-графиков затрат,
2) матрицы распределения расходов,
3) столбчатых диаграмм затрат,
4) столбчатых диаграмм кумулятивных (нарастающим итогом) затрат,
5) линейных диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат,
6) круговых диаграмм структуры расходов и пр.[11,c.383]
Форма представления бюджетов зависит от: потребителя документа; цели создания документа; сложившихся стандартов; интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут быть: предварительными (оценочными); утвержденными (официальными); текущими (корректируемыми); фактическими.
После проведения технико-экономических исследований составляются предварительные бюджеты, которые носят в большей степени оценочный, нежели директивный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта или другим лицом, принимающим решение. После того, как бюджет обрел официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов.
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС ПЛАНА ЗАО «Воронеж-Полимер»
Резюме.
ЗАО «Воронеж-Полимер»- российский патентодержатель, изготовитель и поставщик уникального высокотехнологичного, энергосберегающего и конкурентоспособного оборудования по производству пенополистирольных плит представляет проект Завода по производству плит из пенополистирола.
Технология производства изоляционных плит из пенополистирола разработана и запатентована ЗАО «Воронеж-Полимер» в 2014 году.
Плиты из пенополистирола успешно применяются для изоляции и утепления в промышленных помещениях и жилых зданиях, для изоляции трубопроводов, в холодильном оборудовании.
Цель проекта: создание завода по производству плит из пенополистирола общей производительностью 20 000 м3 в год.
Планируемые марки: М15, 25, 35, 50, плиты потолочные.
Дата начала реализации проекта - 2017 г. Валюта проекта - рубли. Необходимый объем финансирования проекта - 11300 т. руб. Из них 500 т. руб. составляют заемные средства кредитных организаций, а 10800 т. руб. - собственные средства учредителей.
Срок строительства объекта - 6 месяцев от начала финансирования.
Срок окупаемости проекта - 3 года от начала поступления средств заемщика.
В результате произведенных расчетов были получены следующие экономические показатели проекта:
Общая выручка от реализации продукции - 31215 т. руб.
Общие затраты на производство и сбыт - 11568,92 т. руб.
Чистая прибыль - 10385,11 т. руб.
Рентабельность продукции - 28,3%
Рентабельность продаж - 12,8%
Уровень риска проекта 
Общая характеристика предприятия.
Инициатор проекта - ЗАО «Воронеж-Полимер».
Форма собственности - частная.
Юридический, фактический и почтовый адрес ЗАО «Воронеж-Полимер»: Россия, 394056, г. Воронеж, ул. Базовая, 24/2. Тел.: (0732) 781956.
Уставный фонд - 100 тыс. руб.
Генеральный директор - Милюкова Анастасия Владимировна.
Основной вид предполагаемой деятельности - производство плит из пенополистирола и их последующая продажа.
На данный момент перед компанией стоят 4 основные цели:
1. Получение максимально возможной прибыли, достаточной для погашения заемных средств и накопления чистой прибыли для дальнейшего увеличения фондов потребления работников фирмы и развития производства, своевременный и полный возврат кредитных средств.