Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Задачи и функции проектного офиса).pdf

Тяните время

Как только вы приняли решение создать проектный офис, начинайте его продвигать. Не следует колебаться или поддерживать идею лишь частично - вы потеряете поддержку, и организация утратит веру в идею. И чем больше времени вам понадобится, тем сильнее будет организационное сопротивление. Оно может повлиять на уровень поддержки руководства и ключевых участников проектов. Могут измениться приоритеты, и ваши усилия перестанут получать финансирование и поддержку, без которых результатов не будет.

Забудьте о ключевых участниках проектов

Выше мы упоминали о поддержке руководства. Руководители - не единственные участники и клиенты Проектного Офиса. Есть и другие, включая менеджеров проектов, проектные команды, функциональных руководителей/управляющих ресурсами и линейных менеджеров. Как и высшее руководство, их нужно привлечь с самого начала, выяснить их потребности, ожидания и цели. Определите эти проблемы на разных уровнях, иначе вы рискуете проглядеть одну из основных задач.

Требуйте, прежде чем предоставить

Проектный Офис должен рассматриваться как подразделение, которое помогает - облегчает процесс административного управления проектами и продвигает разумные бизнес практики. Все это ведет к улучшению контроля за состоянием проектов. Проектный Офис не должен постоянно требовать информацию и редко предоставлять услуги. Вы выигрываете не когда требуете, а когда даете.

Работайте в вакууме

При внедрении Проектного Офиса выигрывает командный подход. Офис нацелен на обслуживание различных "клиентов", с разным личным опытом и разными идеями. Используйте идеи других людей, признавайте их и предоставляйте кредит там, где необходимо. Учитесь на чужом опыте - не нужно заново изобретать колесо. Выясните нужды и потребности людей и учитывайте их. Не работайте в вакууме - вы упустите много хорошего.

Опыт из жизни - "Если бы мы знали об этом раньше"

Авиакомпания решила добавить новый тип самолетов в свой парк. Частью проекта было введение туалетных кабин с применением новых технологий. Был выбран субподрядчик для создания этих кабин, причем планировалось четыре года для разработки и производства. Спустя пять лет после подписания контракта, субподрядчик попросил об отсрочке и о дополнительных средствах. Технология к этому моменту уже устарела на два поколения. При анализе ситуации мы выяснили, что функциональные и технические требования были недостаточны с самого начала (особенно функциональные). К субподрядчику не были предъявлены никакие требования относительно предоставления отчетов и результатов для каждого этапа. В контракте присутствовала лишь незначительная ответственность за задержки и перерасход средств.

Что произошло? Во время согласовывания контракта авиакомпания не достаточно детализировала требования по функциональности. В контракте не было никаких требований к субподрядчику по адекватному планированию и контролю разработки проекта или по представлению отчетов авиакомпании о состоянии проекта. Множество задержек, технических сложностей, невнимание к достижению результатов на каждом этапе привели к срыву проекта.

Полученные уроки: Авиакомпания сама не произвела достаточного планирования проекта, и не потребовала этого от основного участника - субподрядчика. Авиакомпания откладывала реакцию до того момента, когда ущерб уже был причинен - когда они решили привести в порядок контроль над проектом. В результате никто не выиграл; были достигнуты ничтожные результаты, запуск нового самолета отложен, средства перерасходованы, и последовал затяжной судебный процесс.

Опыт из жизни - "Слишком многое слишком быстро"

Компания, занимающаяся информационными технологиями, осознала необходимость внедрения формализованных процессов по управлению проектами и подразделения для централизованного управления текущими проектами. Ожидалось существенное увеличение проектного бюджета, и управляющие признали необходимость оптимального управления ресурсами. Организация пыталась перейти от неформализованного управления проектами к систематизиованному набору процессов и инструментов. Одновременно должны были измениться и процесс, и инструменты, причем большинство менеджеров проектов не приветствовали эти изменения.

Деятельность Проектного Офиса шла гладко, пока менеджеров проектов не попросили изменить их инструментарий и быть более дисциплинированными при составлении планов проектов. Руководство было занято решением других острых проблем и не имело времени на поддержку действий Проектного Офиса. С одной стороны, было сопротивление, с другой - отсутствие интереса. Эта инициатива была отодвинута на второй план и значительно уменьшилась в объеме и важности. На эту ситуацию повлияло несколько факторов: организационные изменения и сдвиги, изменения приоритетов, попытка сделать все сразу и отсутствие поддержки руководства.

Полученные уроки: 1) Стремитесь к простоте и нацельтесь на выполнение обязательств, чтобы сохранить инициативу в процессе организационных изменений. 2) Используйте надежную программу взаимодействия, чтобы добиться принятия новых идей всеми ключевыми участниками. 3) Вводите новый инструментарий и процессы постепенно. 4) Обеспечьте и постоянно работайте над сохранением поддержки руководителей.