Файл: Процесс построения модели управленческого решения (Задачи и функции проектного офиса).pdf

Для проекта как вида деятельности явление лидерства, на первый взгляд, парадоксально. Люди подбираются в команду на относительно небольшой срок и нацелены на ограниченное число задач. Однако темп событий в проекте, как правило, достаточно высок, а требования к состоянию мобилизованности участников практически постоянны. В этих условиях трудно избежать непредвиденных ситуаций и всевозможных срывов, в том числе и психологических. Поэтому без лидерской позиции руководителя в проектах не обойтись.

Стандартный процесс управления командой

Управление командой проекта в интерпретации стандарта PMI предусматривает активные действия руководителя проекта по наблюдению за деятельностью участников проектной группы, предоставления им оперативной обратной связи. В управление входит также решение проблем, возникающих в процессе реализации проекта, и обеспечение изменений в команде. Основные действия PM направлены на оптимизацию исполнения проектной задачи. Результатами работы менеджера является следующее.

1. Своевременно урегулированные конфликты в микроколлективе.
2. Измененные состояния сотрудников и всей команды.
3. Затруднения, исключенные из повестки дня.
4. Поставленные индивидуальные и коллективные задачи.
5. Принятые задачи и оцененные результаты.
6. Измененные планы проекта.
7. Обновленные активы процессов и факторы среды компании.

Процессная диаграмма потоков данных управления командой проекта

Площадкой командного взаимодействия являются совещания группы. Совещания как институт проектной работы – исторически проверенный и надежный инструмент. Для них используются как типовые повестки, так и нестандартные, в зависимости от хода работ и ситуации. Помимо совещательного органа, менеджер проекта взаимодействует с членами команды и напрямую.

Важным блоком управленческой деятельности является постановка задач в командном и индивидуальном режимах. У задач, как и у любого органического явления, есть жизненный цикл, включающий: «зачатие», «рождение», «жизнь» (исполнение) и «смерть» (закрытие). Ведение жизненного цикла задач проекта от начала до конца является предметной областью управления командой. Об этом в Руководстве PMBOK не сказано, но вместе с тем представляется, что такие действия – важный аспект проектной практики. С учетом внесенной ремарки вашему вниманию предлагаются инструменты и методы названного выше процесса управления:

• анализ ключевой задачи проекта и ее декомпозиция;
• постановка задач и подзадач проекта команде и исполнителям;
• обеспечение принятия задач и подзадач в ответственность ресурсов команды;
• наблюдение и обсуждение;
• принятие задач и оценка исполнения проекта;
• урегулирование конфликтов;
• использование навыков межличностного общения для взаимодействия с сотрудниками.

Некоторые аспекты управленческого регулирования

Вопрос задачного контекста управления командой и ее членами поднят неслучайно. Если бы он был единственным, то, скорее всего, и команда как инструмент коллективной синергии не потребовалась бы. Рафинированная задача в ее подлинной парадигме – явление достаточно жесткое и бескомпромиссное. Опора на нее, конечно, дает эффект, но предъявляет иногда слишком высокие требования к ресурсам. Люди – не роботы, они обладают потребностями, эмоциями, социальным позиционированием и своими слабостями.

Поэтому отставим вопросы, связанные с задачами, несколько в стороне и обратим внимание на аспекты оценки исполнения и навыков межличностного общения. Оценка исполнения проекта несколько шире процедуры принятия исполнения задач, так как затрагивает общую проектную проблематику. Основные типы оценки хода работ связаны с целями ее проведения и обеспечивают:

• уточнение ролей и сфер ответственности участников группы;
• предоставление членам команды адекватной обратной связи по результатам работ и взаимодействию;
• выявление симптомов и корневых проблем, затрудняющих наступление решающих событий;
• подготовку программы развития команды;
• постановку новых задач в следующих периодах проекта.

Навыки межличностного общения менеджера проекта предполагают не только опыт социального взаимодействия, но и комбинацию технических навыков и личных способностей. Отказ от манипуляционного воздействия на членов микроколлектива со стороны PM должно войти в принципы его работы с командой. Это совершенно не исключает его вдохновляющий настрой, который может быть передан людям этически обоснованным способом. Основные методы таких навыков могут составить следующие компоненты.

1. Лидерство. Для менеджера проекта необходимо быть лидером в своей команде, подавать коллегам пример, вдохновлять на достижение результатов и представлять комплекс ценностных ориентаций в успешном завершении проекта.
2. Влияние. Проект-менеджер должен быть убедительным, активно слушающим участников, способным вставать на разные точки зрения и находить безупречную аргументацию для своих тезисов.
3. Результативное принятие решений. Сильная переговорная позиция PM проявляется не только в отношении к группе, но и во внешней к проекту среде.

Требования к менеджеру проекта на практике постоянно растут. Это связано с тем, что одних знаний проектных стандартов, экономики, информационных ресурсов при планировании и проектировании деятельности в современной действительности недостаточно. Проект-менеджер, в первую очередь, – профессионал-методист, во вторую очередь – руководитель, и в третью – лидер. Лидерский стиль сегодня при прочих равных условиях выходит на первый план, поскольку лидерство дает возможность так управлять командой, чтобы достигать результата в динамичных событиях хозяйствования.

Подходы общепринятых стандартов

Механизм реализации проекта целесообразно исследовать с более широкой позиции, чем просто исходя из действий по организации выполнения и непосредственного решения комплекса задач. Однако и узкий взгляд на реализацию инвестиционных проектов (ИП) капитального характера также важен. Имеется в виду, что инициация, завершение и даже планирование являются обеспечительными процедурами для того, чтобы качественно исполнить работы. А вот организация исполнения, контроль и, собственно, шаги по реализации являются определяющими процессами проекта. Причем, если первое и второе – это процедуры управления проектом, опирающиеся на регламентирующую базу, то третье – суть управленческого творчества его руководителя в конкретной ситуации.

Пример интеграции процессов контроля и исполнения проекта.

Состав групп процессов управления представлен на схеме выше. На ней отображен пример интеграционного взаимодействия ряда управленческих процедур. Действительно, сквозные процессы исполнения не могут обходиться без мониторинга и контроля, как, впрочем, и планирование, инициация и закрытие мероприятия. При этом следует понимать, что пики активности по контролю работ весьма близки к пикам активности в организации исполнения.

Диаграмма активности в группах процессов и их взаимодействия.

Рассмотрим еще один небольшой пример взаимодействия процессов управления проектом в ходе стадии непосредственного исполнения работ. Предположим, решая задачи, команда проекта столкнулась с рядом объективных причин, по которым накопились критические отклонения по срокам и некоторым бюджетным позициям. Возникла потребность внести изменения в консолидированный план. На выходе процессов организации исполнения возникает с подачи PM запрос на изменения (1), который отрабатывается на интеграционном уровне мероприятий контроля. Решение о принятии изменений возвращается в процессы исполнения (2). Затем изменения запускают процедуру перепланирования (3), и измененные планы поступают к команде с модифицированным составом задач, сроков и ресурсов (4).

Пример взаимодействия между процессами управления при внесении изменений в ИП

Методология реализации проекта

Руководитель ИП, приняв на себя уникальную инвестиционную задачу, организует работу по функциональным областям и пяти процессам управления, которые структурированы и методологически проработаны в стандартах. Эта логика позволяет PM качественно организовать выполнение работ, упорядочить взаимодействие, своевременно принимать решения и достигнуть запланированного результата. Специфика проектных инвестиционных задач требует от менеджера правильного вхождения в проект и грамотного выхода из него. Беспроблемная реализация входа и выхода обеспечивается процессами инициации, планирования и завершения.

Менеджер обращается к потенциальным ответственным ресурсам с простым вопросом: «Возьметесь или не возьметесь?». Возникают микроконтракты, и начинается фаза их исполнения. Работа с исполнителями задач отнимает у PM основной бюджет времени. Кроме того, менеджеру необходимо позаботиться о поддержании финансирования в соответствии с платежным календарем, обеспечении командообразования и развитии команды. Руководитель проекта формирует резервы под риски, организует проведение мероприятий по повышению качества, координирует действия приданных сотрудников и хода работ. Практически синхронно с этим выполняются контрольные мероприятия. Мониторингу и контролю подвергаются:

• промежуточные и итоговые результаты работ;
• сроки и соблюдение исполнения плановых мероприятий;
• бюджеты;
• рисковые события;
• качество;
• собственно продукт проекта.

Помимо этого производится администрирование договоров и обеспечение проектной отчетности. Отлаженность механизмов отчетов по проекту имеет большое значение для результативности и эффективности реализации всего мероприятия. Отчет должен регулярно поступать заинтересованным сторонам. Различают отчет по форме план-фактного анализа выполнения работ и отчет по соблюдению бюджетной дисциплины проектного финансирования.

Процессно-функциональная матрица управления проектом

Для успешности процессно-функциональной парадигмы управления проектом в практике применяется ряд типовых методов, в большей или меньшей степени используемых на различных стадиях его реализации. Методы реализации проекта различаются по направленности. Мы будем выделять методы:

• администрирования;
• планирования;
• бюджетного управления;
• диагностики;
• маркетинга и продвижения;
• рекрутинга;
• управления от задач;
• оценки персонала;
• мотивации;
• лидерства;
• отбора и развития персонала;
• оценки эффективности и инвестиционного анализа;
• эффективных коммуникаций;
• контроля и мониторинга;
• управления риском;
• управления конфликтами;
• прокьюримента;
• управления изменениями;
• управления безопасностью;
• управления интеграцией.

По существу, процессы и функции управления изучаемой предметной области, методы, применяемые в проектной практике, – и есть цель многочисленных исследований, представленных на страницах нашего сайта. Эта информация служит цели динамичного наращивания компетентности PM. Многие механизмы уже раскрыты в наших материалах, и процесс углубления в обозначенные темы будет продолжен.

Расчет экономической эффективности введения

Любой руководитель компании, решаясь на организационные преобразования, должен четко осознавать, какие выгоды они способны принести. Как выявить экономический эффект, который способен принести проектный офис при его выделении? Для ответа на этот вопросы мы должны использовать общие принципы оценки эффективности ИП, состав которых приведен в статье, посвященной подходам к эффективности инвестиционного проекта. В частности, следует учитывать принцип учета иных внеэкономических эффектов и принцип сопоставления альтернативных проектных и непроектных стратегий. Рассмотрим полный состав ожидаемых эффектов от введения РМО без акцента на их экономическую природу:

уменьшение числа реализуемых проектов, не соответствующих стратегии развития бизнеса;

выставление приоритетов проектной реализации согласно стратегии;

увеличение процента успешно выполненных проектов;

сокращение сроков реализации;

сокращение сверхбюджетных инвестиционных расходов;

рационализация процессов использования и распределения ресурсов и сопутствующий эффект экономии инвестиционных бюджетов;

стандартизация и унификация процессов реализации проектных мероприятий;

упрощение доступа к информации всех участников мероприятий, повышения уровня коммуникаций;

эффект концентрации PM на основных задачах проекта без отвлечения на рутину;