Файл: Управление женским коллективом.pdf

1. Сопротивление новому.

Женщины гораздо лучше справляются с работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с разработкой нового. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше брать мужчину. А вот разработку правил и процедур, установление отношений и оттачивание деталей целесообразно поручить женщине. Встречаются, конечно, и дамы прирожденные новаторы, но их немного. Женщину пугает не столько сложность предстоящей работы или ее объем, сколько необходимость отказаться от того, что есть, ради неизвестного. Отсюда сопротивление идеям руководства. Лучшее, как известно, враг хорошего. Руководителю в данной ситуации можно дать такой совет: если перед вами толковая женщина-консерватор, то представьте новую задачу не как революционное преобразование, а как усовершенствование имеющейся системы, наведение в ней порядка, некий переходный этап от старого к новому. Также важно эмоционально описать результаты успешного решения задачи и выгоды, как для компании, так и для сотрудницы.

1. Неуверенность в себе. 

Женщина боится неудачи и, как следствие, плохой оценки: «не справилась, не оправдала ожиданий, подвела». Так неприятно, что лучше не рисковать. Что делать?

• Можно завести, например, картотеку достижений и индивидуальных плюсов, чтобы сотрудницы видели свои реальные успехи и способности.
• Поддержка словами: «Вы сможете, вы справитесь, вы и не такое делали».
• Внедрение наставничества на начальном этапе.
• Обеспечение возможности оперативно получать советы у более опытных коллег, например, вводить процедуру «звонок (письмо) другу».
• Сообщение о возможных трудностях, о праве на ошибку и готовности прийти на помощь.

1. «Эффект серой мышки».

Это маскировка собственных способностей. Некоторым женщинам комфортнее отказаться от дополнительных благ в виде карьерного роста, лишь бы не брать на себя ответственность за сложные задания и не тратить дополнительные силы на работу. Обычные отговорки: «ой, я ничего в этом не понимаю, я недавно с этим работаю, лучше поручите кому-нибудь еще. Возможно, кто-то скажет, что не стоит таких теребить. Но, как показывает опыт, если не теребить, сотрудник профессионально деградирует, поэтому следует проводить следующие мероприятия:

• Проведение аттестаций, в ходе которых сотрудницы демонстрируют свои реальные знания и умения. Быть в числе двоечников никто не хочет.
• Материальное стимулирование расширяет зоны ответственности и компетенций, делайте застой финансово невыгодным. Объясните, почему поручаются те или иные задачи. Желание нравиться и высокая оценка начальника обычно пересиливают лень.

---

Опытные руководители говорят, что в убеждении им помогает такая схема.

Шаг 1. 

Выражение озабоченности тем, что стоит важная задача и необходимо подобрать толкового человека, который взялся бы за нее. После некоторой паузы (во время которой многие дамы подумают о том, относятся ли они к толковым в глазах начальника) невзначай надо добавить: «Кстати, а может быть, вы возьметесь? Вы могли бы справиться, ваш потенциал позволяет решать вопросы такого уровня». Как правило, после этого женщина (обрадовавшись в душе своей толковости) начинает бурно протестовать: «Не могу, не умею, не знаю, боюсь и т. п.».

Шаг 2. 

Необходимо согласиться и похвалить: «Да, я понимаю, непросто так взять и решиться. Но с другой стороны, вы ведь прекрасно справляетесь с тем то, умеете делать то. Да вы, если захотите, сможете всем нос утереть!» Здесь важно не переходить на личности, а всего лишь подчеркнуть, что новая задача возвысит сотрудницу. После таких слов дамы обычно призадумываются и хотя продолжают сопротивляться, но приводят не общие аргументы, а конкретные причины-трудности: «А я плохо знакома с программой, мне не доводилось общаться с, я не умею рассчитывать…» Это знак руководителю, что женщина в глубине души уже примерила на себя новую роль.

Шаг 3. 

Важно успокоить женщину и убедить , что все перечисленные трудности будут устранены, и приободрить: «Ничего страшного, мы с вами вместе сядем и решим, как все это исправить и кто нам в этом может помочь. Зато вы сможете…».

Дальше возможны три сценария:

Вариант 1. 

Сотрудница впадает в нерешительность: «Ну, не знаю, я не уверена, мне надо подумать, я так сразу не могу». Может быть подвержена панической атаке. В данной ситуации лучше не дать времени на раздумья и предложить думать по факту: «Я предлагаю вам начать, а если возникнут какие-то проблемы, тогда будем садиться и думать. Но я уверен(а), проблем не возникнет. У вас все получится, вы сильная, уверенная, целеустремленная. Начинаем завтра». На ворчания реагируйте с юмором.

Вариант 2. 

Сотрудница после паузы возвращается к упрямым возражениям на шаге 1: «Нет, все-таки это не для меня, я не могу и не хочу». Руководителю нужно просто мягко надавить: «Я понимаю ваши страхи, но дело есть дело. Оцените реально свои возможности и способности. Поэтому капризничать ни к чему, вы справитесь. Возражения не принимаются».

Вариант 3. 

Сотрудница начинает буквально умолять не давать ей нового задания со словами: «Пожалуйста, я вас очень прошу, не надо, я не справлюсь». В этом случае давить нельзя, иначе дело может кончиться слезами и увольнением. Либо откажитесь от затеи, либо дайте время подумать, примириться с идеей, если, конечно, время терпит.

---

В такой ситуации возникает мысль и складывается мнение, что у руководителя нет времени нянчиться с каждым из подчиненных. Но как показывает практика и опыт респондентов, лучше потратить 15 минут на уговоры в начале, чем потом многие месяцы видеть обиды, сталкиваться с непониманием (а иногда и местью) сотрудниц.

Кадровые агентства проводят часто исследования и опросы, посвященные женским коллективам. Были выявлены основные мотиваторы в работе и основные причины возникновения конфликтов именно в женских коллективах. Результаты исследований и опросов можно рассмотреть с помощью диаграммы 1.

Диаграмма1.

Причины возникновения конфликтов в женском коллективе

Также выявлялись предпочтения по работе – в смешенном коллективе. Результаты исследований и опросов можно рассмотреть с помощью диаграммы 2.

Диаграмма 2.

Соотношение респондентов, выбравших коллектив

Также выявлялись предпочтения работы по уровню образованию. Результаты исследований и опросов можно рассмотреть с помощью диаграммы 3.

Диаграмма 3.

Распределение по уровню образованию

Анализируя результаты исследований можно сделать следующие выводы:

• В женском коллективе уровень образования высок;
• Женщины для создания успешной карьеры и продвижения по службе стремятся получить качественное высшее образование;
• Женщины склонны к самообразованию и получению второго высшего.

Глава 2. Прочитайте кейс, определите причины проблем и разработайте программу по решению их в данных магазинах, обоснуйте каждый шаг Вашей программы

Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.

Продавцы – в студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс премиальные 5000) не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.

---

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

• Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.
• Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.
• Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.
• В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Проанализировав проблемы сети магазинов модной одежды, можно сказать, что:

• 1. Низкий уровень мотивированности продавцов в первую очередь связано с низким уровнем заработной платы. Заработная плата выплачивается в виде твердого оклада и стандартной премии определенного размера. В сети магазинов не разработана система оплаты по результатам индивидуального выполнения работы сотрудника, что не способствует заинтересованности сотрудников в выполнении своих прямых обязанностей качественно. Следующей причиной можно считать нестабильность кадрового состава. Поскольку продавцы – студенты вузов, они не заинтересованы в стабильной работе, так как данная работа для них временная. После получения высшего образования, они могут в любое время уйти работать по специальности.

Для решения данной проблемы сети магазинов необходимо разработать следующую программу:

• Подобрать постоянный штат сотрудников;
• Разработать систему оплаты труда, связанную с индивидуальным результатом каждого сотрудника;
• Улучшить и расширить ассортимент реализуемой продукции. Расширить ассортимент по возрастной категории;
• Организовать процесс рекламной деятельности, с целью повышения покупательской способности и увеличения товарооборота.
• С целью усиления контроля за сохранностью товара необходимо увеличения штата сотрудников в смену до трех человек, возможность введение системы видеонаблюдения в торговом зале.
• Проводить регулярно обучения сотрудников на тему работы с клиентами.
  1. Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют. Данной проблеме администрации магазина необходимо серьезно поработать. Суть стандартов заключают в себе качества обслуживания покупателей и требования к сотрудникам. От стандартов обслуживания зависит результат работы магазина, будет получена прибыль или нет.

---

Для решения данной проблемы сети магазинов необходимо разработать следующую программу:

• Расположение сотрудников по торговому залу – ни один уголок не должен оставаться без внимания продавца;
• Вежливое обращение – к каждому покупателю обращаться так, как будто он «принц датский» — уважительно и вежливо;
• Безупречное обслуживание – у каждого покупателя должны остаться только самые благостные воспоминания о посещении вашего магазина;
• Доброжелательное отношение к покупателю;
• Покупатель всегда прав – продавец должен выполнить любой каприз покупателя в кратчайшие сроки;
• Разговоры по мобильному телефону в торговом зале– «табу» и это распространяется на всех без исключения;
• Отсутствие продавцов не допускается – в торговом зале ВСЕГДА должен присутствовать продавец.
• Внешний вид. Внешний вид очень важен. При этом важен вид не только продавцов, но и стилистика самого магазина.

Если администрации сети магазинов модной одежды удастся вывести качество обслуживания на новый высокий уровень, он получит сразу ряд преимуществ:

• Покупатели сами будут возвращаться в такой магазин, будут рекомендовать его друзьям, знакомым и родственникам;
• Средняя сумма чека будет неуклонно расти, а продажи не будут зависеть от сезонности;
• Каждый продавец в магазине сам будет максимально мотивирован продавать больше, приносить большую выручку и получать премии за отличную работу в большем размере.
  1. Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает. Нематериальное стимулирование персонала в данном магазине отражает по существу уровень понимания психологических основ поведения человека в труде, а также значимости труда для удовлетворения высших потребностей человека - работника и персонала в целом. Оно связано с введением в практику управления определенных базовых нравственных норм, которыми должен руководствоваться персонал в процессе трудовой деятельности. В настоящее время наиболее востребованными и эффективными являются такие методы нематериального стимулирования, как стимулирование рабочим временем и информирование персонала. Стимулирование свободным временем в виде гибкого графика позволяет каждому человеку «подстроить» рабочий день под свои биологические часы. Все «совы» знают, как с утра не хватает «еще пяти минут», чтобы выспаться, и это не пустяк: по мнению ученых, именно эти несколько минут оказывают большое влияние на настроение и работоспособность человека на протяжении всего дня. Для «жаворонков» возможность раньше приходить на работу позволяет использовать наиболее продуктивное для них время суток ,так как к концу рабочего дня их работоспособность заметно падает. Кроме того, благодаря гибкому графику сотрудники могут «обходить» утренние и вечерние пробки и заторы – одна из актуальных проблем крупных городов. Наблюдения показывают, что в компаниях, применяющих программы альтернативного рабочего времени, с восьми утра предпочитают начинать рабочий день около 70 % сотрудников - это «жаворонки», тогда как «совы» составляют значительно меньшую часть коллектива. Поскольку «совы» приходят в офис к обеду и нередко засиживаются за полночь, компания, которая учитывает индивидуальные предпочтения сотрудников, может обслуживать клиентов большую часть суток, а главное, эффективнее использовать наиболее работоспособное время - свое для каждого человека .

---