Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Теоретические аспекты стратегии управлении).pdf

Введение

Актуальность работы. Современная концепция управления персоналом определяет работника как важнейший ресурс, обеспечивающий успешную работу предприятия, вот почему для каждой организации, особенно в нынешних экономических условиях, необходима четко налаженная кадровая система, сбалансированная во всех отношениях. Одной из составляющих этой системы является кадровая стратегия.

В нынешних рыночных условиях успешное развитие бюджетных организаций во многом определяется их кадровым потенциалом, сегодняшние реалии диктуют необходимость повышения ответственности за результаты своей работы, деловой активности, большей инициативности служащих, укрепления исполнительской дисциплины, знания особенностей управляемой сферы.

Обеспечение структуры любого уровня высококвалифицированным персоналом невозможно без такого инструмента, как кадровая стратегия.
Грамотная кадровая стратегия позволяет не только контролировать текущую
ситуацию, но и моделировать необходимые реорганизационные действия, добиться наивысших экономических и социальных результатов.

Объектом исследования является администрация муниципального образования «Селенгинский район», а предметом исследования выступает кадровая стратегия данной организации.

Целью работы является разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой стратегии администрации МО «Селенгинский район».

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач, а
именно:

1. раскрыть теоретические основы кадровой стратегии, рассмотреть особенности, присущие кадровой стратегии организации бюджетной сферы;

2. провести анализ эффективности стратегии политики муниципального образования «Селенгинский район»;

3. выявить проблемы и предложить мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии администрации муниципального образования «Селенгинский район».

Научно-методическая основа работы – законодательные и нормативные акты, регулирующие трудовые отношения в Российской Федерации, научные и методические источники по исследуемой проблеме, данные оперативной отчетности и текущей документации, результаты непосредственных наблюдений.

В процессе исследования использованы методы анкетирования, опросов, комплексного экономического анализа и др.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегии управления персоналом в бюджетной организации

1.1. Понятие стратегии управления персоналом

Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах Западной Европы. Кризисная ситуация на многих предприятиях этих стран в конце прошлого века обусловили необходимость развития менеджмента, появление нового концепций управления персоналом, повлекли расширению области применения стратегического подхода в управлении персоналом^[1].

В настоящее время выделяют три основных похода к представлению о стратегии управления персоналом. В классификации этих подходов лежит вопрос о приоритетности стратегий: общей корпоративной стратегии предприятия и стратегии управления персоналом^[2]. К первой группе можно отнести большинство существующих на настоящий момент концепций стратегического управления персоналом, в основе которых лежат идеи необходимости подчинения системы стратегического управления персоналом общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегической субординации). Подходы к определению стратегии управления персоналом в рамках данной концепции представлены в таблице 1.

Таблица 1

Подходы к определению стратегии управления персоналом в рамках концепции стратегической субординации

Анализируя информацию, представленную в таблице 1, отметим, что определение Дж. Иванцевича в большей степени соответствует определению целей организации^[5]. В свою очередь И. Г. Ищенко сводит определение стратегии управления персоналом к набору принципов^[6]. Позиция сторонников стратегической субординации, на наш взгляд, несмотря на ее широкое распространение, не оправдана, она приравнивает стратегию к целям организации в области управления персоналом. В то же время, нельзя не отметить, что в рамках этой концепции подробное описаны функции управления персоналом специфичные для той или иной стратегии управления персоналом. Данная концепция наиболее разработана в отечественной науке стратегического менеджмента персонала.

Вторая группа включает в себя концепции, исходящие из доминирования системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического доминирования).

Таблица 2

Подходы к определению стратегии управления персоналом в рамках концепции стратегического доминирования

По мнению В. И. Маслова, стратегия управления персоналом не только определяет основное направление в деятельности организации, но и предполагает повышение мотивации в его реализации^[9]. М. В. Сорокина стратегическое управление персоналом определяет, в свою очередь, как сложный процесс, обеспечиваемый согласование формализованных и творческих процедур. Это процесс зачастую не поддается алгоритмированию^[10]. На наш взгляд, в концепции стратегического доминирования не сформированы подходы к процессу формирования и внедрения стратегии.

Третья группа концепций исходит из паритета системы стратегического управления персоналом по отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции стратегического паритета).

Таблица 3

Подходы к определению стратегии управления персоналом в рамках концепции стратегического паритета

В настоящее время именно концепция стратегического паритета является наиболее прогрессивной: данная концепция исходит из взаимодействия и взаимообусловленности двух видов стратегий (общей и стратегии управления персоналом), а также общих целей развития организации и целей управления персоналом.

Подходы к сущности и содержанию стратегии управления персоналом достаточно разнообразны и противоречивы, равно как и взгляды на общее представление о стратегии как инструменте эффективного управления организацией.

Таким образом, обобщая результаты проведенного исследования, сделаем вывод, что стратегия управления персоналом направлена на его развитие; ее реализация способствует приобретению и удержанию организацией ключевых конкурентных преимуществ, и, следовательно, реше­нию стратегических целей и задач предприятия.

1.2. Особенности кадровых стратегий бюджетных организациях

К бюджетным организациям относятся органы государственного и муниципального управления, государственные и муниципальные унитарные предприятия, а также предприятия учреждения и заведения силовых структур, оборонного комплекса, систем здравоохранения, образования, культуры и спорта, жилищно-коммунального хозяйства^[13].

Выполнение бюджетными организациями социального заказа на финансовые средства налогоплательщиков обусловили многочисленные особенности социально-трудовых отношений, структуры и способов функционирования системы управления их кадровыми ресурсами.

В бюджетной сфере предусматривается вполне объяснимая тенденция к созданию крупных организаций, так как при росте масштабов производства продукции, работ и услуг естественно снижаются удельные издержки, экономятся бюджетные ассигнования. Крупные организации обычно пользуются правом создания первичных профсоюзных групп, регулярно (ежегодно или не реже раз в два года) трудовой коллектив заключает коллективный договор с администрацией. В соответствии с трудовым законодательством кадровая служба может осуществлять найм работников только без определенного срока (за некоторыми лишь исключениями, предусмотренными Трудовым кодексом Российской Федерации), что способствует социальной защищенности и уверенности работников в стабильности рабочего места, снижению уровня текучести кадров и заметному упрощению работы кадровой службы.

В настоящее время создана строгая вертикаль подчинения бюджетных организаций (иерархия) от производственных подразделений и иерархических уровней до центральных органов управления в виде профильных министерств, комитетов или иных федеральных, региональных или местных ведомств. Соответственно сформирована система документной регламентации профессиональных требований к работникам бюджетной сферы, порядка найма и перемещения кадров, оценки и оплаты труда, распределения трудовых процессов, вплоть до детальных должностных инструкций (регламентов) каждого работника.

Такая детализация социально-трудовых отношений в бюджетной организации имеет свои достоинства и ряд недостатков, которые ведут к сложным и пока нерешенным проблемам. В частности должностные обязанности и строго регламентированный рабочий день сочетаются с полным перечнем социальных гарантий при достаточно скромной оплате труда.

Задачи кадровой службы бюджетной организации чаще всего объективно сводятся к учетно-распределительным функциям, что обусловлено регламентацией штатной численности работников и структуры должностных окладов, требований к профессиональному уровню и порядка найма сотрудников с учетом образования по специальности, наличием государственной (ведомственной) системы подготовки кадров^[14].

Жестко определенные функции на каждом рабочем месте обычно приводят к неполной занятости в рабочее время и избыточной численности работников бюджетных организаций, особенно административного аппарата, что уже находит понимание и вынуждает периодически предпринимать административные меры по ее сокращению^[15]. Однако эффективность таких мер недостаточно высока, так как сокращением административного аппарата занимается сам административный аппарат.

На практике под сокращение численности попадают в первую очередь должности самых необходимых для организации сотрудников, следовательно, через определенное время кадровой службе приходится эти должности восстанавливать в связи с появлением реальных трудностей в работе. К тому же на кадровые процессы в бюджетных организациях нередко существенное влияние оказывает фактор фаворитизма, то есть занять должность и сохраниться на ней при сокращениях могут, прежде всего, сотрудники, обладающие связями с влиятельными лицами^[16].

В бюджетной сфере России фактически образовался своеобразный заколдованный круг, когда на должности со скромной оплатой кадровой службе приходится нанимать излишнюю численность работников, а повышение оплаты труда тормозится низким уровнем производительности труда и естественным ограничением финансирования бюджетной сферы, что имеет место в любой стране.