Файл: Формирование лояльности в поведении персонала..pdf

Во-вторых, требуется канал, через который будет проводиться обработка персонала. Неформальные лидеры есть практически в любом коллективе. Они обладают такой ценностью, как авторитет. У них своя аудитория, прислушивающаяся к их мнению. Они в курсе реальной обстановки в коллективе и отношения сотрудников к руководству организации и проводимой ею кадровой политике. Как правило, они не относятся к категории руководителей или топ-менеджеров, следовательно, воспринимаются как некая оппозиция. Словом, у них есть все необходимое, чтобы оказывать влияние на коллектив.

Худшее, что можно сделать в связи с этим, - это предложить уже готовую текстовку, увешанную многочисленными согласованиями и утверждениями высоких руководителей. Не столь важно, с помощью каких слов будет проводиться «инсайдерская» обработка сотрудников, важен ее результат в целях повышения лояльности персонала. А вот без неформальной беседы для прояснения верного понимания сути основных постулатов корпоративных ценностей обойтись не удастся.

Как работает эта технология? Так же, как и реклама товаров и услуг на телевидении и в других средствах массовой информации.

Большинство людей раздражает назойливость и массовость рекламы. Кроме того, ее правдивость вызывает серьезные сомнения. Тем не менее собственники товаров и услуг продолжают вкладывать в рекламу многие миллионы рублей. Правильно, потому что вложения эти окупаются сторицей. Повторенная многократно рекламная информация откладывается на уровне подсознания и формирует потребительский интерес.

Из этого следует еще один важный фактор успеха - время. Как и в случае с рекламой, корпоративные ценности приживаются среди персонала не вдруг. Практика показывает, что для получения заметного результата, по которому можно будет судить об эффективности принимаемых мер, должно пройти не менее полугода. И это при благоприятных условиях, когда в организации есть более или менее сплоченный коллектив, отсутствуют ярко выраженные разногласия с руководством и оно планомерно осуществляет работу с персоналом, а не занимается ею от случая к случаю.

В-третьих, неформальный лидер не может говорить теми же фразами, что и директор по персоналу. Это сразу возбудит подозрение в его ангажированности и быстро приведет к падению его авторитета. Имеющуюся систему корпоративных ценностей требуется адаптировать для тех людей, которые будут ее ретранслировать персоналу. Речь, конечно, идет не об изменении ее сути, а лишь о выборе такой формы подачи информации, которая будет уместна и максимально доходчива с учетом официальной должности, занимаемой неформальным лидером, и особенностей его личности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА В ООО «КОЛУМБ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика используемого предприятия

Организационно-правовая форма ООО «Колумб» – Общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью признается созданное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.

Организация осуществляет свою деятельность на основании Устава. ООО «Колумб» осуществляет свою деятельность на коммерческой основе в целях получения прибыли. Высшим органом управления ООО «Колумб» является собрание участников. Исполнительным органом является директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью предприятия, распоряжение имуществом, найм и увольнение персонала.

Основным видом деятельности ООО «Колумб» является общественное питание. Предприятие имеет статус юридического лица, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно действует на полном хозяйственном расчете, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, фирменные бланки и штампы.

Управлением персоналом в ООО «Колумб» занимается директор и начальник отдела кадров.

В 2016 году в среднем в ООО «Колумб» работало 57 чел., из них 33 чел. – женщины, что составляет 57,9% общего числа работников и 24 чел. – мужчины. Среднесписочная численность персонала за период 2014- 2016гг. 58 чел. В таблице 3 показана структура численности работников ООО «Колумб» за 2014-2016 годы.

Таблица 2.1 - Структура численности работников ООО «Колумб» за 2014-2016гг.

В анализируемом периоде фактическая численность работающих снизилась на 1 чел. Незначительно изменилась структура работающих – увеличилась доля персонала управления на 0,3%, в то же время увеличилась численность производственного и обслуживающего персонала на 0,4%, а доля вспомогательного персонала снизилась на 1,1%.

В таблице 2.2 динамику изменения основных экономических показателей ООО «Колумб» с 2014 по 2016 год. Сделаем выводы по таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Основные показатели деятельности ООО «Колумб» за 2014-2016гг., тыс.руб.

Объем товарооборота ООО «Колумб» вырос в 2016 году по сравнению с 2014 годом на 77,8%, тогда как себестоимость продукции и проданных товаров – на 71,7%. Таким образом, валовая прибыль увеличилась на 91,2%. Прибыль от реализации выросла в 5 раз по отношению к 2014 году. Это произошло за счет увеличения коммерческих расходов всего на 50,3% (то есть тенденция роста валовой прибыли опережает тенденцию роста коммерческих расходов). Товарооборот ресторана включает продажу покупных товаров и реализацию кулинарных, кондитерских изделий и другой продукции собственного производства.

2.2 Анализ лояльности персонала управления на предприятии

В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда, которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады устанавливаются лично руководителем ООО «Колумб».

По нашему мнению, главной причиной недовольства персонала ООО «Колумб», является степень удовлетворенностью размером заработной платы. Для подтверждения или опровержения данной гипотезы в ходе выполнения данной работы было проведено эмпирическое исследование.

Для выявления проблем в сфере стимулирования персонала ООО «Колумб» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные, максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов.

Задача построения выборки возникает каждый раз, когда необходимо собрать информацию об однородных группах людей. Выборку используют в «жестких» методах опроса, т.е. при анкетировании или формализованном интервью.

В данном исследовании используются три методики:

1. Методика определения факторов отношения к труду.
2. Методика удовлетворенностью трудом и заработной платой.
3. Методика исследования социально-психологического климата.

Цель данных анкет состоит в выяснении предпочтительных для персонала факторов отношения к труду и размеру заработной платы, а также тенденций в изменении некоторых сторон деятельности работников ООО «Колумб».

Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие выводы.

1. Удовлетворены заработной платой 27,5 % работников бухгалтерии и 23 % руководителей.

2. Среди менеджеров зала 17 % полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 86 % считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.

3. Только 13,6 % работников (официанты, повара, уборщицы), что она соответствует их трудозатратам, 89,4 % респондентов полагают справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах.

4. Сотрудники бухгалтерии выражают удовлетворенность частотой дополнительных материальных поощрений к заработной плате, но 75 % менеджеров торгового зала

5. Что касается распределения премий среди работников ООО «Колумб», то справедливым его считают всего 36 % сотрудников.

В целом проведенный анализ показал, что труд, работников ООО «Колумб» существенно недооценен. В реальности в компании оплата труда в целом находится на уровне среднего показателя зарплатного мониторинга предприятий общественного питания, но формула расчета заработной платы нуждается в корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное недовольство сотрудников компании.

ГЛАВА 3 НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ДЕЙСТВУЮЩЕМ ПРЕДПРИЯТИИ

Самым распространенным мотиватором является противопоставленный «кнуту» «пряник», опыт показывает, что вовремя, прилюдно и объективно выказанная похвала, рождает у сотрудников приятные ощущения и способствует желанию их испытать вновь, заставляет большинство людей трудиться лучше.

Обеспечить персоналу возможность карьерного роста, поощрять к приобретению умений и профессиональных навыков. Создание премиального фонда, средства которого могут идти на дополнительное обучение работников, проработавшие в ООО «Колумб», более двух лет. Если хотя бы частично (в пределах 20-30%) покрытия издержки таких сотрудников на обучение, это станет для них хорошим стимулом к приобретению новых знаний. А в итоге – обернется существенно большей выгодой для ресторана.

Для некоторых работников важен статус. Необходимо поощрять такого человека – можно назначить его бригадиром (если речь идет о линейном персонале зала или кухни), администратора можно назначить метрдотелем и т.д. В данном случае надбавка заработной плате может быть чисто символической, когда в карте мотиваторов статус стоит на одном из первых пяти мест - гораздо важнее внешняя атрибутика, например сам факт повышения и закрепление на новой должности.