Файл: Формирование лояльности в поведении персонала..pdf

Хорошо, когда работник ориентирован на мастерство. История знает примеры, в которых поварам становилось скучно трудиться под началом шеф повара среднего уровня – от него уже нечего было почерпнуть. И даже несмотря на приличную заработную плату, люди увольнялись, так как учиться у этого шефа чему-то новому не было никакой возможности.

Одним из действующих мотиваторов является сходство целей, их совпадение или хотя бы понимание и не вхождение в диссонанс. Но подобный сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке целей ему разъясняется необходимость их достижения (ты должен сегодня постараться продать столько-то стейков, потому что…).

Для управленческого персонала важным мотивационным фактором будет и четкость целей. Менеджер должен иметь ясное представление о зоне своей ответственности, а также о том какие меры будут предприняты, если он не выполнит взятых на себя. Для управленцев, имеющих ориентацию на результат, необходимо ставить завышенную планку целей, это стимулирует их к более высокому «прыжку», а также не позволит начать скучать.

Соревнование как мотиватор может быть интересно для обслуживающего персонала. Награда – лучшие столики, приоритетное право выбора смен, сертификат на посещение заведения.

Некоторых мотивирует ориентация на личность руководителя. В данном случае имеется в виду не мастерство, а его личностные качества. Людям комфортно работать и общаться с лидерами, имеющими качества того или иного психотипа. Но не стоит забывать, что при потере взаимопонимания эффективность такого работника значительно снизится.

Многих мотивирует атмосфера в коллективе, микроклимат, равноправие в отношениях и т.д.

Карьерные предложения сотрудникам.

Кроме тех, что изначально не рассматривают работу в общественном питании как временную (не поступили в ВУЗ, где либо учатся, хотят подзаработать к лету и т.д), все остальные сотрудники, как правило заинтересованы в карьерном росте, необходимо людям предоставить такую возможность.

Например, ввести правило, что люди, проработавшие более года, нуждаются хотя бы в небольшом повышении. Во-первых, если они столько времени проработали в компании, значит, их работа по меньшей мере не вызывает серьезных нарекания. Во-вторых, их компетенции и навыки за эти годы в обязательном порядке стали выше.

Наконец, если игнорировать людей, которые на протяжении двух лет приносили предприятию прибыль, они в скором времени могут уйти к конкурентам. Кадровый голод на рынке, все еще наличествует, и компетентные работники, приобретя опыт в одном ресторане, по прежнему имеют все шансы перейти в другое заведение на более высокую карьерную ступень.

Внедрение мотивационной системы «Я-Ресторан»

Одна из основных потребностей человека – потребность в принадлежности, или социальная потребность. Большинство людей испытвают определенный дискомфорт, лишившись возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что когда речь идет о мотивации сотрудников ресторана, важным фактором следует считать влияние групповых норм взаимодействия и ощущения им причастности к заведению.

Сокращение времени, затрачиваемого на приготовление того или иного блюда, — действенный способ сокращения издержек. Исключительно за счет рационализации труда можно сократить издержки. Ведь если принять за целое рабочее время вообще, то его можно условно разделить на составляющие, перечисленные ниже.

1. Оперативное время (время, затрачиваемое на приготовление полуфабрикатов и их доводку для выхода в зал) должно составлять до 75% рабочего времени. Оперативное время делится на основное (первичная обработка сырья, изготовление п/ф) и вспомогательное (необходимое для осуществления действий, производимых в основное время — приемка товара, вскрытие банок и т.д.).
2. Подготовительно-заключительное время, затрачиваемое на подготовку рабочего места (кухонной посуды, оборудования, инвентаря, проверку заготовок, получение продуктов и т.д.) и его уборку. При рациональном подходе к рабочему времени на все это суммарно не должно уходить более 7% рабочего времени (при 8-часовом рабочем дне — около часа).
3. Время обслуживания рабочего места (поддержание рабочего места в чистоте в течение дня).
4. Время непроизводительной работы (не связанной с выполнением основных обязанностей, например, приведение в исправное состояние оборудования, вторичное приготовление испорченного блюда и т.д.).
5. Время перерывов (зависящих от работника — перерывов на обед и т.д. и вынужденных — технологических перерывов, связанных с термической обработкой сырья, а также с ожиданием посуды, доставки продуктов и пр.). На это тоже не должно уходить более 7-8% рабочего времени. Время любых перерывов фиксируется с указанием причины. Время перерывов, произошедших по вине работника, также непременно фиксируется в «фотографии». Сумма затрат времени должна равняться продолжительности рабочего дня.

После подсчета рабочего времени по видам затрат составляется баланс рабочего времени. Если суммарно время, затрачиваемое на подготовку и окончание рабочего дня, обслуживание рабочего места внутри процесса производства, время непроизводительной работы, время перерывов — больше часа, то каждый следующий час лишает ООО «Колумб» какой выгоды.

Средняя заработная плата повара — 20 тыс. руб. за 15 смен х 8 часов, следовательно, 1 час работы стоит 167 руб. В смену работают 3 повара и шеф-повар (его час стоит 341 руб.). Произведем подсчет: 3 х 167 + 341 = 842 руб. х 30 дней = 25 260 руб. Получается, что ООО «Колумб» теряете за счет нерационального нормирования рабочего времени 25 260 руб. в месяц.

Говоря об официантах, важно, проанализировав хронометраж обслуживания и сопоставив его со средней посещаемостью за смену, решить, нет ли у контактного персонала заведения простоя. Возможно, что имеет смысл пересмотреть штатное расписание, сократив число официантов в смену в отдельные дни (например, с понедельника по четверг). Это сэкономит до 60% официантской ставки в месяц; а учитывая, что та составляет 15 тыс. руб., получаем экономию: 9 тыс. руб. х 2 смены = 18 тыс. руб.

Практика деятельности предприятий питания выработала разнообразные поощрительные системы, которые могут применяться по отдельности или в сочетании друг с другом (например, можно выделить несколько групп бонусных систем: за высокие Новые способы продажи одного блюда, за высокую выручку, за личные профессиональные качества, по результатам работы за год, за выслугу лет и т.д.).

1. Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника. Они, как правило, имеют четкие количественные параметры, позволяющие контролировать уровень начисляемых бонусов как самому работнику, так и его непосредственному руководителю. Сюда может относиться начисление бонусов официантам, например, за продажу больше определенного числа порций какого-то одного (заранее оговоренного) блюда.
2. Системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей по выручке заведения за смену.
3. Системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе.

Отличительная особенность подобных бонусов как вида поощрения состоит в том, что они не имеют четкой количественной зависимости между результатами труда каждого работника и размером его вознаграждения. Чаще всего эта связь устанавливается на уровне принципа, а не точного количественного соизмерения. И не всегда данная система выражается в денежном эквиваленте (могут быть, например, льготы, компенсации или мед. страховка)

• • 1. Системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, результатами работы в течение определенного, достаточно длительного календарного периода, например года.

Здесь имеется в виду бонусная система, по которой выплачиваются премии (результат работы за год).

• • 1. Системы, увязывающие основную оплату труда с долей прибыли предприятия (к примеру, такие бонусы могут предоставляться работникам, проработавшим более 3 лет).

Нормативно-долевое распределение средств на оплату труда может осуществляться на основе экспертной системы оплаты труда.

Сущность метода заключается в следующем:

• на уровне предприятий и на уровне подразделений создаются экспертные советы для оценки трудового вклада подразделений и отдельных работников в коллективные результаты труда;
• на ежемесячном заседании экспертного совета на уровне предприятия каждый эксперт выставляет каждому подразделению соответствующую оценку, затем эти оценки обобщаются и каждому подразделению утверждается итоговая оценка.

Оценка осуществляется по пятибалльной системе:

• пятью баллами оценивается подразделение (работник) с результатом и качеством труда, превышающими нормативный уровень и существенно влияющими на эффективность общей работы (подразделения, предприятия в целом);
• оценка в четыре балла является эталонной (соответствует нормированным результатам работы, выполнению основных заданий, должностных обязанностей и функций каждым работником);
• три балла получает подразделение или сотрудник, допустившие некоторые нарушения в работе;
• в два балла оценивается подразделение или сотрудник, допустившие значительные упущения в работе, которые привели к невыполнению предприятием договорных обязательств (в подобном случае подразделение и работник полностью лишаются дополнительного поощрения).

Экспертная оценка результатов труда отдельных подразделений и работников применяется на предприятиях (как правило, малых), на которых конечные результаты труда определяются четким взаимодействием подразделений, а характер производственных связей достаточно стабилен. Она позволяет оперативно реагировать на изменения в показателях труда и максимально упрощает систему расчетов по оплате труда.

Система депремирования

Иногда возникают основания для депремирования или даже наложения штрафных санкций. В данной системе есть два основополагающих принципа: она должна быть заранее оговоренной, известной всему персоналу, а также — за одни и те же промахи или недочеты в работе нельзя штрафовать или депремировать выборочно.

Депремировать можно и нужно, если:

• сотрудник полностью или частично проигнорировал распоряжения непосредственного или вышестоящего руководства;
• сотрудник отсутствовал на рабочем месте в течение полного рабочего дня, не поставив в известность своего начальника и не получив его разрешения (исключение — болезнь, подтверждаемая листом нетрудоспособности);
• получено доказательство фиктивности больничного листа (или иных документов, подтверждающих уважительную причину отсутствия на рабочем месте);
• сотрудник систематически опаздывает (более двух раз в месяц);
• сотрудник замечен в нетрезвом состоянии на территории ООО «Колумб»;
• сотрудник совершил какие-то непредвиденные действия (или не принял своевременных мер), в результате чего произошла порча имущества ООО «Колумб»;
• действия сотрудника причинили ущерб имиджу заведения;
• работник, являющийся руководителем отдела, скрывает информацию о трудовой дисциплине подчиненных, игнорирует нарушения с их стороны;
• работник, являющийся руководителем отдела, предоставляет вышестоящему руководителю ложную информацию;
• работник, находящийся за рулем служебной машины, совершает ДТП и т.д.

Накладывая штрафы, следует помнить, что согласно ТК РФ, суммарные удержания не могут составлять более 20% от заработной платы (в случаях, предусмотренных федеральными законами, —до 50%, в отдельных случаях—до 70%). Иное дело—депремирование, которое является свободным актом волеизъявления работодателя (но здесь следует помнить о прозрачности системы для работника, о чем говорилось выше).

Касса взаимопомощи

Можно попробовать внедрить в ООО «Колумб» кассу взаимопомощи. Не на всех предприятиях она возможна в классическом виде (ввиду малочисленности сотрудников), но какие-то аналогичные механизмы можно взять на вооружение.

По классической схеме, она организуется на добровольных началах из членов одного профессионального коллектива для оказания взаимной товарищеской материальной помощи.

Средства кассы взаимопомощи складываются из следующих составляющих:

• вступительных взносов;
• членских взносов;
• пени за несвоевременный возврат долгосрочных ссуд;
• прочих поступлений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение подведем краткий итог:

ФЛояльность и мотивированность сотрудников важны для безопасности организации не меньше, чем для управления персоналом и реализации основных бизнес-процессов.