Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 194
Скачиваний: 4
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты формирования лояльности персонала
1.1. Понятие лояльности персонала организации
1.2. Факторы лояльности персонала и подходы к ее формированию
1.3. Направления повышения лояльности персонала
Глава 2. Исследование уровня лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод»
2.1. Общая характеристика и структура управления организацией АО «Жигулевский хлебзавод»
2.2. Диагностика лояльности персонала организации
Глава 3. Рекомендации по повышению лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод»
Оценка лояльности по группе специалистов и служащих представлена в Приложении 2. По группе «Специалисты и служащие» суммарный балл лояльности – 30, то есть существенно выше, чем по рабочим; данная группа может быть отнесена к категории работников со средней лояльностью.
По данным таблиц Приложения 3 видно, что общий балл лояльности по руководителям составил 38 баллов, то есть самый высоких из всех исследуемых групп. Это достаточно закономерный результат, так как наемный руководитель, как правило, четко знает, за что он работает. Среди руководителей высшего и среднего звена в качестве ведущих ценностей профессиональной деятельности преобладают такие факторы, как возможность самореализации, достижение высокого статуса, признания, ощущение собственной значимости, саморазвитие, продвижение по карьерной лестнице.
Распределение работников предприятия по группам лояльности представлено в таблице 2. По данным таблицы 2 видно, что более половины рабочих относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% рабочих лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% рабочих соответственно. В группе специалистов и служащих средняя лояльность отмечается у 75,6 %, а низкая – у 19,5 %. Большая часть руководителей (66,7 %) относится к категории работников с высоким уровнем лояльности.
Таблица 2
Распределение работников АО «Жигулевский хлебзавод» по группам лояльности[28]
|
Группа лояльности |
Диапазон баллов |
Число работников |
Удельный вес в общем числе группы работников |
||||
|
рабочие |
специалисты и служащие |
руководители |
рабочие |
специалисты и служащие |
руководители |
||
|
Высокая |
54 – 90 |
9 |
2 |
6 |
11,8 |
4,9 |
66,7 |
|
Средняя |
18 – 54 |
15 |
31 |
3 |
19,7 |
75,6 |
33,3 |
|
Низкая |
От 18 до – 18 |
47 |
8 |
61,8 |
19,5 |
провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в АО «Жигулевский хлебзавод» |
|
|
Отсутствие лояльности |
От – 18 до – 90 |
5 |
провести анализ системы управления персоналом и анализ человеческих ресурсов в АО «Жигулевский хлебзавод» |
провести диагностику удовлетворенности трудом и лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод» |
6,6 |
Соответственно, цель определила постановку и последовательность теоретического и эмпирического решения исследовательских задач: исследовать удовлетворенность трудом как фактор повышения эффективности персонала |
|
Для выявления причин низкой лояльности рабочих проведен анализ ценностных ориентаций и мотивов труда. Во-первых, дадим оценку реализации трудовой мотивации рабочих АО «Жигулевский хлебзавод». Результаты проведенного опроса рабочих представлены в таблице 3.
Как видно из таблицы 3, наиболее значимым является мотив «получать хорошую зарплату», который, по мнению рабочих, плохо реализуется (на три балла). В то же время самым низким показателем мотивации является стремление работника «помогать своей фирме достичь целей», которое почти не реализуется на данном предприятии (2 балла). Это говорит о том, что личные и организационные цели в восприятии работника далеки друг от друга. Уровень удовлетворенности (мотивированности) персонала составил 3,16 / 5 = 63,2%.
Таблица 3
Реализация мотивации рабочих АО «Жигулевский хлебзавод» [29]
|
№ п.п. |
Описание атрибута |
Важность, % |
Исполнение |
Общая оценка |
|
Факторы гигиены |
||||
|
1 |
Иметь больше свободы на работе |
12 |
3 |
0,36 |
|
2 |
Иметь хорошие отношения с руководителями и сослуживцами |
9 |
3 |
0,27 |
|
3 |
Иметь возможность для профессионального роста |
10 |
4 |
0,4 |
|
4 |
Иметь хорошие рабочие условия |
8 |
4 |
0,32 |
|
5 |
Получать хорошую зарплату |
13 |
3 |
0,39 |
|
6 |
Помогать своему предприятию достичь цели |
7 |
2 |
0,14 |
|
7 |
Иметь продвижение по службе |
12 |
3 |
0,36 |
|
8 |
Быть частью своей рабочей группы |
8 |
3 |
0,24 |
|
9 |
Иметь стабильную и надежную работу |
10 |
4 |
0,4 |
|
10 |
Быть информированным о результатах своей работы |
11 |
3 |
0,33 |
|
ИТОГО |
100 |
3,21 |
||
|
Факторы мотивации |
||||
|
1 |
Быть лидером в своей группе |
13 |
3 |
0,39 |
|
2 |
Делать стоящую, интересную и качественную работу |
14 |
3 |
0,42 |
|
3 |
Достигать личных целей, относящихся к работе |
19 |
4 |
0,76 |
|
4 |
Получать новые знания и навыки |
17 |
4 |
0,68 |
|
5 |
Быть по достоинству оцененным своим руководителем |
20 |
2 |
0,4 |
|
6 |
Участвовать в принятии решений |
17 |
3 |
0,51 |
|
ИТОГО |
100 |
3,16 |
||
На текущий момент сотрудники АО «Жигулевский хлебзавод» не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту и расширению бизнеса в ближайшее время.
Таблица 4
Выявленные проблемы управления лояльностью персонала в АО «Жигулевский хлебзавод»[30]
|
Проблема |
Причина |
Возможные пути решения |
|
1 |
2 |
3 |
|
Текучесть кадров в 2013-2015 гг. растет (увеличение с 4 % до 6 %). Темпы роста производительности труда по рабочим в 2015 г. ниже, чем в 2013 г. |
Более половины рабочих АО «Жигулевский хлебзавод» относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% рабочих лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% рабочих соответственно. Таким образом, основная часть рабочих АО «Жигулевский хлебзавод» является пассивной, то есть текущие условия устраивают, но не настолько, чтобы не рассматривать более выгодные предложения. Среди факторов, негативно влияющих на лояльность рабочих предприятия, выделены: 1) неудовлетворенность оплатой труда; 2) неудовлетворенность социальным пакетом. |
Внедрение системы бенефитов, учитывающих потребности отдельных категорий работников. |
|
В группе специалистов и служащих средняя лояльность отмечается у 75,6 %, а низкая – у 19,5 %. В этой группе факторами, снижающими лояльность, являются: 1) отсутствие возможностей карьерного роста; 2) низкие возможности участия в принятии решений. |
Внедрение системы бенефитов, учитывающих потребности отдельных категорий работников. Проведение внутренних конкурсов (мотивационных, корпоративных). Внутрифирменное обучение |
|
|
33,3 % руководителей имеют низкий уровень лояльности |
Внедрение системы бенефитов, учитывающих потребности отдельных категорий работников. Обучение на тренинге «Развитие лояльности персонала» |
Выводы
Во второй главе работы проведен анализ лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод».
Проведенное исследование показало, что более половины работников относятся к группе с низкой лояльностью. Кроме того, у 6,36% лояльность к организации отсутствует. К группам с высокой и средней лояльностью относятся 11,90% и 19,84% работников соответственно. Таким образом, основная часть коллектива АО «Жигулевский хлебзавод» является пассивной, то есть текущие условия устраивают, но не настолько, чтобы не рассматривать более выгодные предложения.
Среди факторов, негативно влияющих на лояльность персонала предприятия, выделены:
1) неудовлетворенность оплатой труда;
2) отсутствие возможностей карьерного роста;
3) низкие возможности участия в принятии решений.
Таким образом, при выборе активной конкурентной позиции, которая приведет к изменениям внутренней среды компании, наиболее сильный фактор «Стабильность» может снизить свою привлекательность для работников предприятия. Текущая низкая оценка по участию работников компании в принятии решений говорит о большой вероятности сопротивления изменениям, которые будет пытаться провести руководство АО «Жигулевский хлебзавод». На текущий момент сотрудники АО «Жигулевский хлебзавод» не являются настолько лояльными к компании, чтобы разделить с ней риски, связанные с выбором активной конкурентной позиции по росту и расширению бизнеса в ближайшее время.
Основными направлениями повышения лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод» должно быть следующие: совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала; формирование систем развития персонала (повышение квалификации, создание кадрового резерва); развитие корпоративной культуры предприятия. Программа развития персонала должна быть согласована со стратегическими целями предприятия и направлена на повышение уровня лояльности сотрудников АО «Жигулевский хлебзавод».
Глава 3. Рекомендации по повышению лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод»
Разработаем программу мероприятий, направленных на развитие лояльности всего персонала АО «Жигулевский хлебзавод».
Для оценки важности для различных категорий работников тех или иных льгот проведено анкетирование персонала, результаты которого представлены на рисунке 2.
Рисунок 2 – Важность различных видов льгот для различных категорий работников[31]
Опрос работников выявил наличие у них конкретного мнения по поводу важности каждого бенефита. Исходя из этого, разработана система льгот, представленная в таблицах 5-8.
Таблица 5
Система бенефитов для рабочих
|
Бенефит |
Затраты, руб. в год |
|
Добровольное медицинское страхование (базовый) |
20200 |
|
Абонемент в спортивный клуб (на 6 месяцев) |
4200 |
|
Проездной билет в общественном транспорте (на 11 месяцев) |
6600 |
|
Оплата мобильной связи |
6000 |
|
Итого на одного рабочего |
37000 |
|
Общие затраты на 76 рабочих |
2 812 000 |
Таблица 6
Система бенефитов для специалистов
|
Бенефит |
Затраты, руб. в год |
|
Добровольное медицинское страхование (базовый) |
20200 |
|
Абонемент в спортивный клуб (на 6 месяцев) |
4200 |
|
Оплата посещения семинара, тренинга |
6600 |
|
Оплата мобильной связи |
6000 |
|
Итого на одного работника |
37000 |
|
Общие затраты на 41 служащего |
1 517 000 |
Таблица 7
Система бенефитов для среднего менеджмента
|
Бенефит |
Затраты, руб. в год |
|
Добровольное медицинское страхование (базовый) |
20200 |
|
Оплата посещения семинара, тренинга |
12000 |
|
Оплата мобильной связи |
4800 |
|
Итого на одного работника |
37000 |
|
Общие затраты на 4 руководителей среднего звена |
148 000 |
Таблица 8
Система бенефитов для высшего руководства
|
Бенефит |
Затраты, руб. в год |
|
Добровольное медицинское страхование (премиум) |
37000 |
|
Общие затраты на 5 руководителей высшего звена |
185000 |
В целях развития лояльности персонала предлагается также проведение мероприятий, направленных на формирование корпоративной культуры. В связи с этим предлагается:
-
- Разработка специальной брошюры о предприятии, включающей следующие разделы: история предприятия, миссия и задачи организации, стандарт качества, правила внутреннего распорядка, информация по подразделениям. Такая брошюра будет вручаться каждому вновь принятому сотруднику. На этапе внедрения мероприятия брошюры целесообразно вручить всему персоналу предприятия (126 чел.).
- Создание информационного стенда для решения проблемы информационного обеспечения сотрудников. На стенде будут размещены документы, регламентирующие работу предприятия, такие как миссия и задачи предприятия, правила начисления премии. На нем же будут размещаться приказы по предприятию, затрагивающие интересы работников, например, о наказаниях или поощрениях. Следует заметить, что приказы о наказаниях и поощрениях по предприятию несут в себе помимо информационной, еще и воспитательную нагрузку, доводя до сведения каждого из работников кто является примером положительного поведения (соответственно оцениваемого) и отрицательного (влекущего за собой наказание). Что, в свою очередь, также является одним из факторов, влияющих на формирование системы ценностей, разделяемой сотрудниками организации.