Файл: Формирование лояльности в поведении персонала.pdf

Систему мотивации персонала нельзя назвать эффективной, если она
основана только на действии материальных факторов (таких как зарплата,
премии, бонусы) и не включает нематериальные стимулы. Таким образом, нематериальные методы мотивации труда (социально-психологические) основаны на использовании закономерностей социологии и психологии. По масштабу и способам воздействия, такие методы разделяют на две группы: социологические методы (направлены на группы людей и их взаимоотношения в процессе производства, то есть на внешний мир человека) и психологические методы (воздействуют на конкретного человека, его интеллект, чувства, поведение, то есть на его внутренний мир), которые строго персонифицированы и индивидуальны. Необходимо отметить, что для эффективной мотивации сотрудников и повышения их лояльности, необходимо выяснить систему целей и мотивации каждого сотрудника, и узнать, насколько она соотносится с целями компании.

Проблема грамотной мотивации сотрудников часто заключается в том,
что владелец или топ-менеджер компании является носителем одной из нескольких возможных категорий лояльности и в соответствии со своим персональным видением данного вопроса экстраполирует присущие ему мотивы на своих подчиненных.

Для определения и разработки индивидуальной системы мотивации необходимо располагать информацией о факторах, на основании которых данный сотрудник идентифицирует себя с компанией. Обычно выделяют следующие виды идентификации: через бизнес-составляющие; через финансовые составляющие; через производственные составляющие; через человеческие составляющие^[18].

При рассмотрении идентификация через бизнес-составляющие необходимо отметить, что основным фактором, влияющим на лояльность сотрудника, является чувство сопричастности к бренду, марке. Данному типу людей нравится ощущать себя частью известной фирмы, так как работа в престижной компании повышает и собственную значимость человека, свидетельствующую о его высоком профессионализме, который был признан работодателем, принявшим его в свою компанию. Статус рабочего места повышается при наличии сильного бренда, в связи с чем сотрудник может быть менее требователен даже к материальной составляющей^[19]. Для данной категории сотрудников одним из наиболее действенных мотивационных инструментов являются разнообразные формы демонстрирования причастности к компании (бренду):

• разработка корпоративных документов — миссии и философии компании, кодекса корпоративных правил и стандартов;
• проведение специальных тренингов, общих собраний;
• создание интранет-портала, корпоративного СМИ, проведение различных специальных акций, конкурсов, мероприятий, направленных на усиление значения бренда для сотрудников;
• аттестация и вознаграждение персонала за выполнение задач, стоящих перед компанией и брендом (например, организация опросов для определения степени знания бренда);
• проявление внимания к атрибутике фирмы — в оформление офиса вносятся элементы корпоративного стиля, логотип, фирменные цвета;
• использование значков, сувениров, флажков, ручек и других канцелярских принадлежностей с фирменной символикой^[20].

Следующий вид лояльности персонала через финансовые составляющие характерен для сотрудников, которые отождествляют работу в компании с удовлетворением своих материальных потребностей^[21]. Для них решающим фактором будет размер зарплаты и компенсационный пакет. Однако необходимо отметить, что такие инструменты в действительности не формируют лояльность, а выступают в роли обычного материального стимула. Всегда можно найти другую организацию, которая предложит больше. Поэтому этот тип идентификации относительно слабо обеспечивает лояльность сотрудников и, естественно, его инструментами являются всевозможные формы материального поощрения, которые служат выражением признания достижений данного сотрудника и его ценности для компании^[22].

Идентификация через производственные составляющие, как форма лояльности, привязывает сотрудников к производственной базе или к самому бизнес-процессу, в который они вовлечены в рамках своей работы в компании. Они привыкли, вошли в данный процесс, и им достаточно сложно разорвать эту связь. Способами мотивации в данном случае могут выступать постановка интересных заданий, расширение полномочий и особенно предоставление возможности горизонтального карьерного роста.

Идентификация через человеческие составляющие проявляется в следующем: сотрудники сохраняют приверженность своей компании в связи с тем, что они привязаны к коллективу, системе отношений, которые сложились внутри организации. Обеспечить лояльность работников в данном случае помогают всевозможные корпоративные мероприятия, направленные на развитие и укрепление внутрикорпоративных связей. Естественно, при выстраивании конкретной системы повышения лояльности персонала не следует сводить воздействие к одному способу. Необходимо четко соотносить доли материальной и нематериальной мотивации, не забывая о том, что первая все же является превалирующей^[23].

Для успешной реализации мероприятий по развитию лояльности необходимо соблюдать следующие условия:

1. В такой работе должны быть заинтересованы владелец и высшее руководство компании. Именно они принимают решение о реализации программы.
2. Владелец компании должен быть готов к последующим изменениям, материальным и нематериальным затратам, необходимым для претворения плана в жизнь.
3. Ответственный за реализацию плана должен иметь такой статус в компании, который позволит ему координировать усилия различных служб и подразделений.
4. Компания заинтересована в долгосрочных отношениях с теми сотрудниками, в отношении которых осуществляется программа развития лояльности^[24].

Программа развития лояльности может включать определение или
корректировку долгосрочных и краткосрочных целей компании, ценностных
ориентиров. Изначально нужно спрогнозировать противоречия и препятствия в достижении цели. В некоторых случаях может возникнуть необходимость избавиться от некоторых нелояльных сотрудников, препятствующих реализации мероприятий. Программа развития лояльности персонала должна строиться на удачном синтезе схем материального и нематериального поощрения^[25].

Выводы

Лояльность персонала – это социально-психологическая установка, характеризующаяся принятием целей и ценностей организации, удовлетворенностью сотрудника условиями труда, желанием работать в организации, а также сознательными действиями, направленными на повышение эффективности своего труда для достижения целей организации.

Преимущества лояльного поведения персонала очевидны. Сотрудники с высоким уровнем лояльности к своей организации обладают большей сознательностью, работоспособностью, они показывают большую эффективность и производительность своего труда. Лояльность является условием формирования у сотрудников высокой профессиональной мотивации, от которой, в свою очередь, напрямую зависит успешность предприятия.

Глава 2. Исследование уровня лояльности персонала  АО «Жигулевский хлебзавод»

2.1. Общая характеристика и структура управления организацией  АО «Жигулевский хлебзавод»

АО «Жигулевский хлебзавод» учреждено в соответствии с Законом РФ «О предприятиях и предпринимательской деятельности», «Положением об акционерных обществах» № 601 от 25.12.90 г. и Указа Президента РФ «Об организационным мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» № 721 от 01.07.92 г.

Юридический адрес общества: г.Жигулевск, ул. Ленина, 30.

Основная деятельность предприятия – производство хлебобулочных изделий.

Система управления АО «Жигулевский хлебзавод» включает в себя две подсистемы: управляющую и управляемую. В состав управляющей системы входят руководители функциональных подразделений и специалисты, возглавляемые директором предприятия. В качестве управляемой системы выступают основные и вспомогательные подразделения, обеспечивающие производственные процессы.

Для рассматриваемого предприятия характерна линейно-функциональная система управления, когда функциональные службы или отдельные специалисты в зависимости от выполняемых функций разрабатывают программы работы производственных подразделений, которые согласовываются и утверждаются линейным руководителем (рисунок 1). Подобное сочетание делает ее достаточно эффективной. При четкой системе взаимосвязей и полной ответственности происходит высвобождение линейных руководителей от решения несвойственных им вопросов.

Менеджер по персоналу

Рисунок 1 - Организационная структура управления

АО «Жигулевский хлебзавод»^[26]

Динамика численности персонала предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 3

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами АО «Жигулевский хлебзавод» за 2013-2015 годы^[27]

Из данных таблицы 1 видно, что за 2014 г. отмечается увеличение кадрового состава предприятия. В 2014 г. численность работающих предприятия увеличилась на 2 чел., или на 1,61%. При этом прирост численности произошел за счет увеличения численности вспомогательных рабочих (на 1 чел., или на 9,09%) и специалистов – на 2 чел., или на 5,26%. Численность прочих служащих сократилась на 1 работника. В 2015 г. изменения численности работников не происходило.

2.2. Диагностика лояльности персонала организации

Для оценки лояльности персонала АО «Жигулевский хлебзавод» использована методика, предложенная Л. Г. Почебут и О. Е. Королевой.

В опросе приняли все работники предприятия. Опрос проводился по трем группам работников: 1 группа – рабочие – 76 чел.; 2 группа – специалисты и служащие – 41 чел.; 3 группа – руководители – 9 чел.

Каждому работники были предоставлены карточки с суждениями и ответный лист. При обработке результатов оценивались ответы только на суждения № 1, 3, 4, 5, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 27, 32, 34. Остальные суждения не учитывались, они служат для камуфляжа истинных целей исследования. В соответствии с инструментарием оценки выставлены баллы по группе рабочих согласно градации и отображены в Приложении 1. Анализируя данные Приложения 1, выделим суждения, получившие наиболее высокие оценки.

Большинство рабочих считают, что:

• руководство компании не должно принимать решения, с которыми несогласно большинство сотрудников;
• один сотрудник фирмы не может получать зарплату в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников;
• если, по мнению сотрудника, распоряжение руководителя может повредить делу, сотрудник должен предупредить его об этом.

Достаточно позитивно рабочие оценили следующие суждения:

• если руководитель держит подчиненных на некоторой дистанции, то к выполнению его распоряжений они относятся более ответственно;
• чтобы успешно руководить людьми, нужно быть в курсе их проблем;
• обязательства перед работниками компания должна выполнять, несмотря на финансовые затруднения;
• скорость продвижения по службе, в первую очередь, зависит от отношений с руководством, а затем уже от квалификации.

Самую негативную оценку получило суждение о том, что заработная плата сотрудника компании должна зависеть от экономической ситуации в его семье. В целом по рабочим оценка лояльности составила 15 баллов, то есть может быть оценена как низкая.