Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( ОАО «Холдинговая компания Ак Барс»).pdf

Введение

Основу любой организации составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива. Центральной фигурой организации выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами.

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого фактора на формирование и деятельность организации. Для реализации данной цели нами были поставлены следующие основные задачи:

изучить развитие управления человеческими ресурсами;

оценить профессиональное управление организацией;

понять, как формируется деловое организационное поведение;

рассмотреть модели организационных структур по типу "организация - человек";

рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;

изучить роль человеческого фактора в управлении, роль лидера в управлении.

Методы исследования курсовой работы - сбор, обработка и анализ теоретического материала, материала научно-практических статей, а также документов конкретной организации.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организовано. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Объектом исследования является человек, как важнейший элемент производственного процесса на предприятии.

Объект исследования - человеческий фактор в организации, а также управление человеческими ресурсами.

Глава 1 Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Роль человеческого фактора в управлении

Стратегия - общий, не детализированный план какой-нибудь деятельности, обхватывающий долгий период времени, метод заслуги сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в методе управленческой деятельности и в предпринимательстве более много представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта. Управление человечьими ресурсами (УЧР) - это стратегический и целостный подход к управлению более ценными активами организации, а конкретно людьми, которые персонально и коллективно заносят собственный вклад в достижение организационных целей. Стори (Storey, 1989) провел различие меж жестким и гибким подходами к УЧР.

Стратегическое УЧР - это подход к принятию решений относительно целей и планов компании в области трудовых отношений, также при формировании политики и практики в сфере найма, обучения, развития, управления эффективностью, оценки работы персонала и межличностных отношений. Этот подход является одной из главных составляющих корпоративной либо деловой стратегий компании.

В период меж первой и 2-ой глобальными войнами^[1], делая упор на опыт государств Запада, выделяли два главных подхода в работе с персоналом:

- доктрина научной организации труда;

- доктрина человечьих отношений.

Если 1-ая доктрина акцентировала внимание на совершенствовании технологии, включая «Тейлоривский конвейер» и сведение к минимуму способности вмешиваться человеку в технологии, сделать их независящими от квалификации и других черт рабочей силы, то 2-ая - акцентировала внимание на значение морально психических причин воздействия на персонал.

Представителем первого подхода был известен южноамериканский инженер Ф. Тейлор. Представителем 2-ой - социолог Е. Мейо, который в 30-е годы провел исследования на предприятии «Вестерн электрик компании», которое работало неэффективно, несмотря на внедрение тейлоровских способов. Сущность его исследовательских работ в изменении и дежурстве критерий труда - улучшались либо ухудшались освещение и интерьер производственных цехов, врубалась музыка во время работы, и как следствие, - производительность труда не ухудшалась.

Научный менеджмент человечьих ресурсов формировался и под воздействием теории Д. Мак-Грегора, которая была освещена в его книжке «Человеческая сторона предприятия», где акцентировалось внимание на формирования менеджеров, которые бы могли предугадывать и сформировывать человеческое поведение, отлично ^[2]использовать талант, возможности людей и создавать организационный климат, который содействовал бы проф росту человека. Д. Мак-Грегор считал, что формирование менеджера из персонала просит познаний многих наук, он должен уметь предсказывать развитие организации и экономики и на этой базе определять потребность определенного количества и свойства работников. Менеджмент человечьих ресурсов формировался на базе теоретической и эмпирической проверки гипотез, теорий и концепций. В 60-70-ые годы XX век южноамериканские школы бизнеса расширили программы подготовки менеджеров за счёт включения дисциплин, связанных с человечьими ресурсами, - промышленную психологию, организационное поведение и управление персоналом, в итоге чего в экономику пришли руководители, которые поняли необходимость и значимость управление человечьими ресурсами и осознания специфичности этого процесса по сопоставлению с управлением деньгами либо закупками.

Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных служащих нормально решать стоящие перед ними производственные задачки и приносить прибыль предприятию впрямую зависят от тех теоретических подходов и практических способов работы с людьми, которые употребляют в собственной ежедневной работе менеджеры компании. Другими словами, они связаны с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на конфигурации во наружной среде с учётом черт внутренней среды организации и является, на самом деле, планом организации собственного грядущего.

Реализация кадровой стратегии - принципиальная стадия процесса стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации ^[3]стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение соц проблем, мотивирование и вознаграждение. Реализация кадровой стратегии включает два шага: внедрение стратегии и стратегический контроль над её реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Шаг внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии.

Цель шага стратегического контроля - найти соответствие (либо отличие) реализуемой стратегии управления персоналом состоянию наружной и внутренней среды; наметить направления конфигураций в стратегическом планировании, в выборе других стратегий.

Реализация кадровой стратегии, как и хоть какой другой, связана с оценкой её эффективности. Верно избранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и профессионалов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новейшей продукции; 2) формирование нужного уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации издержек; 3) стабилизацию коллектива благодаря учёту интересов работников, предоставлению способностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высочайшей мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное внедрение рабочей силы по квалификации и в согласовании со специальной подготовкой и т.д.^[4]

Но достижение этих результатов может быть при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в определенных организационно-технических и соц критериях. Такая оценка нужна уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не воплотить избранную кадровую стратегию или воплотить со существенно наименьшим эффектом может быть связан: а) с конфигурацией общей стратегии и производственной деятельности компании как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с конфигурацией ситуации на территориальном (либо отраслевом) рынке труда; в) с трудностями резвой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в подходящем для предприятия направлении и т.д.

В окончание хотелось бы сказать, что нужна проверка кадровой стратегии на её соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, обычным для коллектива и принимаемым им. Следует учесть психический климат на предприятии, потенциальные способности коллектива, конфигурации во наружном окружении.

1.2 Содержание формы и способ кадровой работы

В эталоне формулирование стратегий УЧР начинается как процесс, который плотно сплетен с формулированием деловых стратегий организации. На теоретическом уровне, стратегия УЧР может как оказывать влияние, так и подвергаться воздействию деловой стратегии. На практике, но, работает в главном последний вариант, и большая часть стратегий УЧР определяется деловыми стратегиями, которые, в свою очередь, руководствуются вопросами товарно-рыночного и денежного нрава. Все же стратегии УЧР все таки способны внести нужный и значимый вклад на шаге формулирования деловых стратегий, к примеру, в области ресурсов. Значение этого вклада увеличивается в критериях спонтанного и эволюционного развития стратегического процесса, при котором стратегические вопросы УЧР решаются по мере появления в процессе формулирования и реализации корпоративной стратегии.

Пурчелл (Purcell, 1989), Пурчелл и Алстранд (Purcell and Ahlstrand, 1994) предлагают последующую систематизацию таких вопросов:

· «высшие» вопросы первого порядка, касающиеся длительного направления развития предприятия либо масштаба его деятельности;

· «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как компания организована для заслуги собственных целей;

· «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области ЧР и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базисные характеристики управления трудовыми отношениями в компании.

Можно с уверенностью сказать, что стратегии УЧР, подобно другим многофункциональным стратегиям в таких областях, как разработка продукта, создание продукта либо внедрение новых технологий, вероятнее всего, формируются в контекстуальных рамках общей деловой стратегии, но это не значит, что стратегии УЧР должны ожидать собственной очереди на рассмотрение. Наблюдения Армстронга и Лонга (Armstrong and Long, 1994) в процессе исследования процесса формулирования стратегии в 10 больших английских организациях позволяют представить, что есть только два уровня формулирования стратегии.

- Во-1-х, есть корпоративная стратегия, занимающаяся вопросами видения и миссии организации, но нередко выраженная в определениях рекламных и денежных целей.

- Во-2-х, в рамках корпоративной стратегии создаются определенные стратегии, касающиеся вопросов развития товарных рынков, приобретения и реализации компаний, управления человечьими ресурсами, денег, новых технологий, организации процесса и других общих аспекто управления, таких, как качество, упругость, производительность, инновации и сокращение издержек.

Процесс подбора персонала нецелесообразно рассматривать изолированно в отрыве от процессов кадрового планирования, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, потому перечисленные процессы образуют более широким понятием «формирование кадрового потенциала».^[5]

Шагами формирования кадрового потенциала можно считать:

· кадровое планирование, определение потребности в персонале;

· формулирование критериев и определение способов отбора персонала;

· анализ работы и деятельности работника, описание должности;

· определение источника набора, каналов вербования кандидатов;

· рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, наружный PR организации);

создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;

оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;

документальное оформление приема на работу;

введение в должность, адаптация работников;

анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение.

Формально процесс подбора персонала заканчивается документальным оформлением на работу, но в реальности существует возможность увольнения работника в период испытательного срока. Это очень нерентабельно для организации, потому что ведет к удорожанию процедур подбора и адаптации. Как следует, реально подбор заканчивается только при успешном прохождении испытательного срока новым работником.