Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Учет стадий жизненного цикла организации при формировании кадровых стратегий).pdf

Глава 3. Пути совершенствования кадровой стратегии ООО «Техносила»

3.1. Создание системы кадрового перемещения и карьерного роста сотрудников

Одной из задач планирования персонала в ООО «Техносила» является создание «запаса прочности» в управлении фирмой (то есть, подготовка надежной замены по ключевым должностям.) В основе кадрового планирования ООО «Техносила» заложен конкретный детализированный учет руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки и составление списка кандидатов на замещение каждой из них. Списки предлагается формировать по признаку подготовленности кандидата к исполнению должности непосредственно в момент составления. Это позволит застраховаться от разного рода непредвиденных обстоятельств. Но также планирование замещения должностей решает более широкие задачи, так как в список кандидатов будут включены более подготовленные руководители, с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых на должность требует от 1 до 5 лет. Предлагается ввести следующие требования к кандидату в руководители. Руководитель обязан хорошо знать отрасль. Он должен обрести опыт работы в главных функциональных сферах управления, чтобы хорошо ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах, быть способным действовать с учетом социально-экономических, психологических и политических факторов.

Формирование резерва в ООО «Техносила» целесообразно проводить в два этапа.

Первый этап:

1. Выдвижение (осуществляют руководитель предприятия или руководители структурных подразделений).

2. Отбор наиболее перспективных из числа выдвинутых различными руководителями кандидатов. Как правило, предельный возраст на выдвижение в резерв установлен от 35 до 50 лет. Общими принципами работы предприятия с резервами являются результаты труда кандидатов и их квалификация.

Плановая перестановка и передвижение персонала ООО «Техносила» по служебной лестнице представлены в таблице 9.

Таблица 9

Планируемое движение персонала ООО «Техносила»

Таким образом, сотрудник ООО «Техносила», стремящийся к руководящей должности, должен пройти через все ступени карьерной лестницы. Так, если человек в 20 лет устроился в ООО «Техносила» в службу контроля, то через 2 года он может претендовать на должность продавца-консультанта, еще через 2 года – на должность старшего продавца, через 1,5 года – администратора, через 1,5 года – управляющего магазина, а еще через 3 года – директора. Следовательно, в 33 года данный сотрудник может занять высшую руководящую должность в данной организации. Поскольку программа совершенствования системы планирования персонала ООО «Техносила» очень тесно взаимосвязана с процессом поиска и набора сотрудников в компанию, прежде всего, необходимо сформировать политику организации в этой области.

Разработанная схема модели профессионального перемещения специалистов ООО «Техносила» представлена на рисунке 5.

Директор (4 уровень)

3 года

(3 уровень)

Управляющий магазином

1,5 года Администратор (2 уровень)

2 года

Продавец-

консультант Старший продавец

1,5 года + обучение 0,5 года

(1 уровень)

Рисунок 5. Схема модели сложного профессионального перемещения специалистов

Для перехода с первой на вторую ступень необходимо проработать не менее 7 лет, еще 5 лет требуется, чтобы стать администратором. Для того чтобы набрать необходимый опыт и знания, необходимые управляющему магазина, потребуется 7 – 8 лет, по истечении этого периода администратор, продемонстрировавший хорошие результаты работы, переходит на позицию управляющего. Пребывание на этой позиции во времени не ограничено.

В таблице 10 представлена предлагаемая программа обучения и адаптации как новых сотрудников, принимаемых на работу в ООО «Техносила» без опыта работы, так и опытных сотрудников.

Таблица 10

Программа обучения и адаптации сотрудников, принимаемых на работу в ООО «Техносила»

Большое внимание должно уделяться системе оценки не только новых, но и давно работающих в ООО «Техносила» сотрудников. Периодичность оценки – 1 раз в год. Каждый из критериев предлагается подразделить на 5-7 конкретных подпунктов, по каждому из которых выставляется оценка, соответствующая определенной общепринятой 3-х балльной шкале (очень важное требование – 3, важное – 2, желательное – 1), затем выводится средний балл (таблица 11).

Таблица 11

Градация требований к сотруднику ООО «Техносила»

по важности

Продолжение таблицы 11

Результаты годовой оценки должны влиять на карьерное продвижение сотрудника и, соответственно, на величину вознаграждения. С сотрудниками, получившими низкие результаты оценки, начинает более активно работать наставник. В конце года результаты работы каждого сотрудника обсуждаются на круглых столах, в котором участвует руководство ООО «Техносила», которое выносит решение о финальных оценках каждого работника.

3.2. Внедрение системы наставничества

С момента, когда приступающие к работе новые сотрудники в качестве продавцов-консультантов или кассиров направляются на работу в один из магазинов, каждый из них должен быть прикреплен к наставнику – опытному сотруднику, который будет его консультировать и оценивать. Критерии выбора наставников должны формироваться в рамках создания системы наставничества и обеспечивать единый подход к выбору наставников (Приложение 1).

Таким образом, процедура перевода сотрудников подразделений ООО «Техносила» в категорию «наставник» должна обеспечиваться: представлением непосредственного руководителя; получением специалистом ООО «Техносила» рекомендаций  сотруднику, претендующему на статус Наставника,  от его непосредственного руководителя, прохождением интервью с сотрудником ООО «Техносила» на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к Наставнику, прохождением обязательного обучения для Наставников.

Целесообразно проводить обучение Наставников не менее 2 раз в год. Необходимо разделить обучение наставников на: первичное, при приобретении статуса Наставник, систематическое, в процессе ведения наставничества.

Обучение наставников должно быть направлено на: поддержание  и повышение профессионального уровня наставников (умение продавать, умение сотрудничать с клиентами); формирование и развитие умения выявлять и/или оценивать особенности (личные способности, качества и мотивы) стажёров; формирование и развитие навыков планирования и контроля, постановки задач, делегирования полномочий, мотивации стажёров; развитие коммуникативных навыков.

Система мотивации наставников.

1. Целесообразно разработать и внедрить единую для всех подразделений ООО «Техносила» систему мотивации Наставников, обеспечивающую её «прозрачность» и понятность всем сотрудникам ООО «Техносила».

2. Система мотивации Наставников должна включать материальные и нематериальные методы стимулирования: оплата труда Наставников; конкурс Лучшего Наставника по результатам года. 

3. Оплату труда Наставников предлагается производить в следующем порядке: 1) единовременная выплата Наставнику при прохождении стажёром аттестации по результатам стажировки с последующим переводом в соответствующую должность; 2) размер единовременной выплаты Наставнику по результатам прохождения аттестации стажёром должен быть рассчитан по единой схеме для всех подразделений ООО «Техносила», что обеспечит её «прозрачность» и понятность всем сотрудникам ООО «Техносила».

Выводы

В третьей главе работы представлены рекомендации, направленные на совершенствование кадровой стратегии ООО «Техносила»: создание системы кадрового перемещения и карьерного роста сотрудников; внедрение системы наставничества.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими конкурентоспособности предприятия.

Заключение

Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами включает интеграцию всех направлений управления человеческими ресурсами, включая персонал компании, в процессе общего корпоративного планирования и процедуры выработки стратегии компании. Стратегическое управление человеческими ресурсами относится главным образом к процессам интеграции, поэтому в его задачи входит обеспечение того, чтобы: управление человеческими ресурсами было полностью интегрировано со стратегией и стратегическими потребностями фирмы; политика в отношении персонала была последовательной как во всей системе, так и на всех иерархических уровнях; практическая работа в области персонала была отрегулирована, принята и применялась линейными менеджерами и работниками в их повседневной работе.