Файл: Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения (ОАО «Газпром» ).pdf

3) границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;

4) большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности, имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.

Классификация управленческих решений

Классификацию управленческих решений можно провести по множеству признаков. Приведём, на наш взгляд, наиболее важные из них (Приложение Б) [2].

Знание классификации управленческих решений позволяет определить общие и специфические подходы к их разработке, реализации и оценке, всесторонне проанализировать, определить роль решения в процессе управления, выявить типовые решения, разработать единую методологию, что, безусловно, повысит качество и эффективность принимаемых решений. 

По содержанию различают экономические, политические, технические, социальные, организационные и др. решения.

Так, примером экономического решения может являться решение о распределении прибыли компании, а примером социального – о целесообразности открытия собственной столовой для сотрудников. В зависимости от поля принятия различают решения в области инноваций, производства, маркетинга, персонала, финансов, инвестиций и т.д. Например, маркетинговое решение может быть связано с выбором каналов сбыта и установкой цен на те или иные виды продукции, а решение в сфере управления персоналом – выбором кандидата на вакантную должность.

В зависимости от характера целей различают стратегические, тактические и оперативные решения. Стратегические решения связаны с определением целей деятельности организации – они отвечают на вопрос «что делать?». Примеры стратегических решений – выбор товарного рынка, слияние компании с основным поставщиком сырья, развитие собственной структуры для обучения персонала [8].

Тактические и оперативные решения определяют способы достижения поставленных целей и отвечают на вопрос «как делать?». Примерами тактических решений могут являться выбор конкретного поставщика сырья или составление годовой производственной программы, примерами оперативных решений – распределение работ между исполнителями в пределах конкретной смены или направление определённого сотрудника в командировку.

По продолжительности действия различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения. В зависимости от уровня управления решения могут приниматься высшим руководством, средним менеджментом или на низшем уровне. По количеству целей выделяют одноцелевые и многоцелевые решения [5].

По числу альтернатив различают бинарные («да» или «нет») и многоальтернативные решения. По количеству лиц, вовлекаемых в процесс принятия решения, можно выделить индивидуальные и групповые решения.

В зависимости от личностных качеств и характера ЛПР принято различать уравновешенные и импульсивные, рискованные и осторожные решения. По степени определённости условий реализации различают детерминированные решения (последствия каждой из альтернатив хорошо известны), вероятностные решения (последствия не являются определёнными, но могут быть оценены с помощью случайных величин и законов распределения вероятности) и неопределённые решения (ЛПР вынуждено принимать решение в условиях неполноты или недостоверности информации).

В зависимости от возможности применения стандартных процедур выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные (рутинные, алгоритмические) решения – это результат реализации определённой последовательности действий. Запрограммированные решения эффективны в типовых регулярно повторяющихся ситуациях с небольшим числом альтернатив.

Процесс принятия запрограммированного решения может быть зафиксирован в виде инструкции. Примером такого решения является поведение менеджера по работе с клиентами при возврате покупателем товара ненадлежащего качества [8].

Незапрограммированные (нерутинные, эвристические) решения принимаются в новых или нестандартных ситуациях с большим числом альтернатив, для которых алгоритм решения заранее составить невозможно. Процедура выбора оптимального решения разрабатывается ЛПР в процессе самого выбора. Пример такого решения – совершенствование организационной структуры компании.

По степени полноты информации выделяют хорошо структурированные и слабоструктурированные решения. Для хорошо структурированных задач характерны преобладание количественной информации, простота её формализации, наличие полного и четкого описания целей, альтернатив, критериев принятия решения. Пример хорошо структурированной задачи – выбор инвестором лучшего из нескольких инвестиционных проектов, имеющих различную прибыльность, срок окупаемости и т.д.

Выводы по 1 главе

Управленческое решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Управленческие решения классифицируются: по сроку реализации, актуальности цели; по форме принятия решений и т.д.

Глава 2 Разработка управленческих решений на ОАО «Газпром»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» одним крупнейшим из основных участников мировых энергетических рынков, которые способны внести существенный вклад в их стабилизацию и снабжение глобальной энергетической безопасности, что является одной из основных составляющих стратегии его развития.

В мировом рейтинге нефтегазовых компаний «Газпром» захватывает 1-ое место по добыче природного газа. По объемам добычи и переработки нефти «Газпром» входит в число 5-ти крупнейших российских нефтяных компаний и в число 20-ти мировых лидеров нефтяного бизнеса.

Специфика «Газпрома» заключается в том, что он одновременно является и производителем, и поставщиком энергоресурсов, располагая мощной ресурсной базой и разветвленной газотранспортной инфраструктурой. Несмотря на географическому положению России у «Газпрома» есть возможность стать энергетическим мостом между рынками Европы и Азии, осуществляя поставки собственного газа и оказывая услуги по транзиту газа других производителей [9].

«Газпром» может выступить связующим звеном между поставщиками и потребителями углеводородного сырья не только европейского, но и азиатского рынков, способен учитывать мнения всех заинтересованных сторон, содействовать поиску баланса интересов участников глобального энергетического взаимодействия.

Группа «Газпром» имеет достаточно сложную и широкую организационную структуру. Его главный центр располагается по адресу Российская Федерация, г. Москва, ул. Наметкина, д.16., тогда как дочерние и зависимые общества разбросаны по всей территории России, включая зарубежные страны [9].

Приведенный в данном отчете анализ финансового состояния ОАО «Газпром» выполнен за период 01.01.2014–31.12.2015 г. (2 года). При качественной оценке финансовых показателей учитывалась принадлежность ОАО «Газпром» к отрасли «Добыча топливно-энергетических полезных ископаемых» (класс по ОКВЭД – 10-12) (Приложение В).

Структура активов организации на 31 декабря 2015 г. характеризуется следующим соотношением [4]: 82,9% внеоборотных активов и 17,1% текущих. Активы организации за два года увеличились на 1 570 325 733 тыс. руб. (на 68,4%). Отмечая значительное увеличение активов, необходимо учесть, что собственный капитал увеличился еще в большей степени – на 73,6%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор [9].

Наглядно соотношение основных групп активов организации представлено ниже на диаграмме:

Рисунок 2 – Структура активов ОАО «Газпром»

Рост величины активов организации связан, главным образом, с ростом следующих позиций актива бухгалтерского баланса (в скобках указана доля изменения статьи в общей сумме всех положительно изменившихся статей) [1]:

• основные средства – 971 014 781 тыс. руб. (61,1%)
• долгосрочные финансовые вложения – 365 097 639 тыс. руб. (23%)
• дебиторская задолженность – 95 688 290 тыс. руб. (6%)
• прочие внеоборотные активы – 83 184 830 тыс. руб. (5,2%)

Одновременно, в пассиве баланса наибольший прирост наблюдается по строкам:

• добавочный капитал (без переоценки) – 939 278 293 тыс. руб. (56,8%)
• долгосрочные заемные средства – 361 594 983 тыс. руб. (21,9%)
• нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) – 317 828 977 тыс. руб. (19,2%)

Среди отрицательно изменившихся статей баланса можно выделить «краткосрочные финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)» в активе и «краткосрочные заемные средства» в пассиве (-19 316 295 тыс. руб. и -66 634 689 тыс. руб. соответственно).

На последний день анализируемого периода значение собственного капитала составило 2 964 318 350,0 тыс. руб., что намного (на 1 257 107 270,0 тыс. руб., или на 74%) выше значения на 31.12.2013.

Основные финансовые результаты деятельности ОАО «Газпром» за анализируемый период (с 31 декабря 2013 г. по 31 декабря 2015 г.) приведены ниже в таблице Приложения Г.

Годовая выручка за последний год равнялась 1 231 261 784 тыс. руб. Годовая выручка значительно выросла за два года (на 344 031 110 тыс. руб., или на 38,8%) [9].

Рисунок 3 - Изменение выручки ОАО «Газпром»

Прибыль от продаж за последний год составила 358 144 397 тыс. руб. За весь анализируемый период отмечен стремительный рост финансового результата от продаж – на 146 551 845 тыс. руб.

2.2 Анализ внутренне и внешней среды ОАО «Газпром»

Цель общества – получение максимальной прибыли.

Газпром видит личную миссию в предельно эффективном и ровном газоснабжении потребителей РФ, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных договоров по экспорту газа.

Начиная с 2006 г., Правительством Российской Федерации предпринимаются меры по развитию российского рынка газа в соответствии с рыночными принципами.

В мае 2007 года Правительством РФ было принято постановление № 333, которым предусматривался ряд шагов, направленных на либерализацию ценообразования в газовой отрасли. В частности, «Газпром» получил право отпускать газ определенной категории потребителей по договорным ценам, при этом ФСТ регулирует верхний предел цен. В 2011 году этот предел составляет 10% от уровня регулируемой цены.

Стратегической целью организации, ее структурных подразделений и функциональных подсистем является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Задача – это предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения целей организации.

Основные задачи ОАО «Газпром»:

- Диверсификация маршрутов

- Диверсификация рынков и продуктов

- Развитие нефтяного бизнеса и конкурентное присутствие в секторе электроэнергетики

- Освоение газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока [9].

К факторам внутренней среды относят: цели, задачи, технологию, структуру и персонал. Обследование внутренней среды будет рассмотрено на следующих функциональных областях: маркетинг, финансы, производство (операции), персонал, организационная структура.

Анализ функций маркетинга.

Основной целью маркетинга Группы Газпром является повышение реализации продукции не только на внутреннем рынке, но и на международных рынках Дальнего зарубежья, СНГ и Балтии.

Российский рынок является самым большим и потенциально самым привлекательным рынком газа для «Газпрома». На внутреннем рынке Группа «Газпром» реализует более половины продаваемого газа. В 2013 году выручка от реализации газа Группы (за вычетом НДС и акциза) на внутреннем рынке достигла 774,0 млрд руб. Объемы продаж составили 228,1 млрд куб м газа [9].