Файл: Определение объема необходимой и достаточной информации при принятии решения (ОАО «Газпром» ).pdf

Введение

В собственной жизни любой человек принимает массу решений – о выборе профессии, устройстве семьи, проведении отдыха, распределении бюджета и т.п. Кое-какие из них носят обыденный характер и принимаются интуитивно, без особых раздумий – например, выбор маршрута от дома до работы или продуктов в магазине [3].

Иные решения являются результатом длительных размышлений, тщательного анализа информации и взвешивания «за» и «против» – например, выбор вуза после окончания школы или решение о том, брать или не брать кредит в банке.

В сфере управления организациями менеджеры принимают управленческие решения – о планировании производства, выпуске новых товаров, привлечении инвестиций, выборе поставщиков, приёме на работу и увольнении сотрудников и т.п. Управленческие решения принимаются менеджером для реализации функций управления в соответствии с полномочиями, предоставляемыми занимаемой им должностью [8]. По сути, работа менеджера заключается в профессиональном принятии решений. C повышением уровня управления возрастает степень ответственности менеджера. В отличие от индивидуальных решений, последствия которых, как правило, влияют лишь на принимающего их человека и его близких, управленческие решения затрагивают интересы целых коллективов людей, находящихся в подчинении менеджера.

Должным образом различается и цена ошибки: неверное управленческое решение может привести к нешуточным результатам – значительным материальным издержкам, потере финансовой устойчивости компании, возникновению угрозы для жизни и здоровья людей [5].

Вопросы принятия управленческих решений в хозяйственной деятельности предприятия существовали постоянно, но по некоторым причинам в последние десятилетия важность их значительно возросла. Сначала уменьшился период времени, когда принятые раньше решения остаются правильными. Затем, развитие науки и техники привело к появлению большого количества альтернативных вариантов выбора. Далее, усилилась сложность каждого из вариантов принимаемых решений. В заключении, увеличилась взаимосвязь различных решений и их последствий.

В процессе принятие решения немаловажно найти эффективное решение, ведь оно является залогом существования предприятия. Это существенный элемент каждой из функций управления [5].

Процесс принятия решений, понимается как выбор одной из нескольких возможных альтернатив. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Все вышеуказанное и обуславливает актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является рассмотрение определения объема необходимой и достаточной информации при принятии решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

• изучить особенности управленческих решений на современных российских предприятиях;
• раскрыть сущность основной модели принятия решений;
• проанализировать классификацию методов принятия решений;
• изучить методы диагностики проблем;
• предложить управленческие решения ОАО «Газпром».

Объектом исследования является ОАО «Газпром».

Предмет исследования, - совокупность производственных процессов, технологических и финансовых взаимосвязей управления ОАО « Газпром».

При написании работы были использованы теоретический метод, метод изучения документации.

Структура курсовой работы состоит из: введения, двух глав, заключения, списка литературы.

При написании работы использовались актуальные данные отчетностей финансовой деятельности Общества работы ОАО «Газпром» [9], взятые на официальном сайте. Теоретическую базу составляют учебные пособия Е.О. Грубова «Разработка и принятие управленческих решений», Л.А. Трофимовой «Методы принятия управленческих решений».

Глава 1 Теоретические аспекты разработки управленческих решений

1.1.Особенности управленческих решений на современных российских предприятиях

Теория принятия решений сформировалась как самостоятельная междисциплинарная область исследования в середине XX века на базе целого ряда научных дисциплин – менеджмента, системного анализа, исследования операций, информатики, психологии. Предпосылками к её созданию можно считать совокупность следующих факторов [3]:

- бурный технический прогресс после второй мировой войны, приведший к сокращению жизненного цикла производимой продукции и быстрому устареванию накопленного опыта;

- рост уровня ответственности и увеличение цены ошибки в принятии решений в связи с развитием интеграционных и глобализационных процессов в экономике и политике [1];

- существенное увеличение размерности, сложности и динамичности реальных управленческих задач, рост объёмов информации, с которой приходится сталкиваться каждому человеку, и, как следствие, непоследовательность, иррациональность поведения людей и увеличение числа ошибок при принятии решений;

- развитие средств вычислительной техники, позволяющей эффективно применять аналитические методы для обработки информации в процессе разработки и принятия решений.

Теория принятия решений посвящена научному анализу проблем принятия оптимальных решений применительно к объектам управления различного происхождения и в различных условиях их существования. Она обобщает различные подходы к формированию рационального выбора при разработке и принятии управленческих и индивидуальных решений в любой сфере.

Ключевое понятие теории принятия решений – лицо, принимающее решение (ЛПР). ЛПР является субъектом любого решения и несёт всю полноту ответственности за его последствия [2].

Как правило, управленческие решения оформляются документально, и ЛПР подписывает документ, фиксирующий решение и содержащий механизм его реализации – например, директор фирмы подписывает приказ. ЛПР является собирательным понятием [3].

В зависимости от способа принятия решения различают два вида ЛПР:

- индивидуальное – если решение принимается единолично, например руководителем организации;

- групповое – если решение принимается коллегиально, например советом директоров.

ЛПР принимает решения на основе совокупности объективной информации о ситуации, подвергаемой рациональному анализу и субъективных предпочтений, основанных на личном опыте, интуиции, системе жизненных ценностей и т.д. Таким образом, в процессе принятия любого решения присутствует элемент субъективности – «человеческий фактор» [2]. Его роль тем значительнее, чем значительнее неопределенность: в критериях неполноты информации ЛПР, имеющие всевозможные предпочтения, могут принять различные, даже прямо противоположные решения, при этом каждый будет уверен, что его выбор оптимален. Менеджер не в состоянии детально разбираться во всех областях, с которыми ему доводится иметь дело, поэтому для помощи ЛПР в сборе и разборе информации, розыске альтернатив и предпочтении оптимального решения могут привлекаться эксперты – специалисты, хорошо разбирающиеся в конкретной узкой проблеме. Эксперты могут уточнять проблемную ситуацию, формулировать цели и ограничения, предлагать варианты решений и давать оценку их возможных последствий на основе своих предпочтений, которые в общем случае могут не совпадать с предпочтениями ЛПР.

ЛПР вправе согласиться с мнением экспертов или сделать свой выбор – ему всегда принадлежит окончательное слово, и именно ЛПР несёт ответственность за последствия принятого решения. Эксперты лишь отвечают перед ЛПР за свои рекомендации.

Задача принятия решения заключается в поиске наилучшего, или оптимального, способа действий для достижения поставленных целей. Задача принятия решения существует при выполнении трёх условий [7].

1. Наличие целей. Целью принятия решения является устранение некоторой проблемы.
2. Наличие альтернатив. Решение – это всегда выбор. Решения принимаются в условиях, когда существует более одного альтернативного способа достижения целей. Если существует лишь один способ устранения проблемы, то выбора нет и, следовательно, принимать решение не требуется.
3. Наличие ограничений. Ограничения являются факторами, сужающими возможность выбора способов действий.

Наиболее характерными видами ограничений являются [8]:

- экономические (ресурсные) – присутствие денежных средств, трудовых ресурсов требуемой квалификации, производственных потенциалов, спроса на рынке, времени и т.п.;

- организационные – присутствие потребных возможностей менеджеров и исполнителей для принятия решений и их реализации;

- технические – требования к величине технологии и техническим характеристикам объектов (габариты, вес, прочность, надёжность, точность и т.п.);

- юридические – обязательные для выполнения требования законодательства и других нормативных документов;

- общественные и морально-этические – требования социальной необходимости воплощения той или другой альтернативы и её соответствие нормам этики и морали.

Основная модель принятия решений

Модели принятия решений обязаны заключать существенные элементы самого процесса, такие как цель, альтернативы, состояние внешней среды, временной аспект. Группировка моделей принятия решений строится на основе проявления вышеназванных элементов модели.

Наглядным способом структурирования и представления проблем принятия решений при неопределенных ожиданиях является основная модель теории принятия решений. Существенными элементами этой модели являются матрица результатов (рис. 1 – Приложение А) и целевая функция [5].

В матрице итогов в подлежащем показаны запрашиваемые альтернативы действий (А1, А2, ..., АА), а в сказуемом – состояния внешней среды (S1, S2, ..., SS), которые ЛПР рассматривает как возможные, причем каждому из них в соответствие ставятся показатели вероятности наступления этого состояния (w(S1), ..., w(Ss)). Составляющими матрицы являются результаты, причем Eas (а = 1, 2, ..., A; s = 1, 2, ..., S) обозначает результат, который будет достигнут, если будет выбрана альтернатива Аа и наступит состояние внешней среды Ss.

В модели принятия решений более или менее точно должны быть представлены следующие элементы [3]:

• альтернативы действий (АА);

• результаты (Eas);

• состояние внешней среды (с учетом вероятности ее воздействия на результаты решения) (SS, w(Ss));

• целевая функция ЛПР (Z,F).

Организационные мероприятия, направленные на управление процессом принятия решений, осуществляются вышестоящим подразделением путем воздействия на определенные детерминанты решения. Различают первичные и вторичные детерминанты (факторы) принятия решения. При составлении перечня первичных детерминант основываются непосредственно на элементах модели принятия решений.

Нормативная модель принятия решений основывается на экономических предположениях [5]:

1) ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;

2) ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой ин- формации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;

3) известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;

4) ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям уверенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятность исходов [5].

Дескриптивные (описательные) модели основываются на эмпирических наблюдениях, они содержат небольшое количество элементов и объясняют экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме.

Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, таковы [8]:

1) цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;

2) рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;