Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические аспекты формирования мотивационных процессов и их роль в деятельности организации).pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 60
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические аспекты формирования мотивационных процессов и их роль в деятельности организации
1.1. Основные определения и общая характеристика мотивации
1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации
2. Использование отечественных и зарубежных теорий мотивации персонала в деятельности предприятия
2.1. Экономические и неэкономические способы мотивации персонала
2.2.Современные зарубежные методы повышения мотивации персонала
Социальная или моральная мотивация основана на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как определенного долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относятся также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.
Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.
Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.
Во-вторых, присутствие вызова, обеспечения возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость.
В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.
В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.
Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такого рода практика широкого распространения еще не получила.
В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.
В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты как создание атмосферы взаимного уважения, доверия; забота о личных интересах; поощрения разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам и пр[15].
Специфическими методами мотивации являются похвала и критика.
Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Похвала должна быть дозированной, последовательной, регулярной, контрастной (необходимы перерывы, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется).
Критика, т. е. отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть конструктивной, стимулировать действия человека, направленная на их устранение и указывать на их возможные варианты. К правилам их осуществления относятся: конфиденциальность, доброжелательность, аргументированность, отсутствие категоричных требований признания ошибок и правоты критикующего, подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь.
Сегодня выделяют также социальные методы мотивации – предоставление всем равных возможностей вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг, ликвидация зон, запретных для критики.
Также необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которая дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).
В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, не все люди способны руководить и не все к этому стремятся.
Итак, мотивация как побуждение персонала к определенным видам и формам активности может быть обеспечена двумя путями. Это может быть эксплуатация уже имеющийся системы потребностей человека, и тогда руководитель связывает вознаграждение, т.е. удовлетворение уже имеющейся потребности, и определенный результат сотрудника, т.е. акцент делается на материальном стимулировании.
Другой путь мотивации – это изменение самой системы потребностей и в дальнейшем удовлетворение новых запросов с учетом получения определенных результатов. Наиболее популярным вариантом этого подхода является мотивация через культивирование ценностей, побуждение человека следовать определенным идеальным эталонам труда. В этом случае на начальных этапах мотивирования акцент делается на том, что плохо работать стыдно. Соответственно, хорошая работа преподносится как особое достоинство человека, вызывающее уважение у окружающих. Более высокие уровни мотивации этого рода связанны с культивированием стремления работать на совесть.
В реальной практике руководитель сочетает каждый из обозначенных подходов, то лишая премии, то увеличивая зарплату, то взывая к совести, то объявляя благодарности и свою признательность за хороший труд. Но в зависимости от идеологических веяний в нашей стране нередко возникает иллюзорное представление о бесспорных преимуществах либо одного, либо другого из этих путей. Сегодняшний крен в сторону материального мотивирования – это последствие прежнего перекоса в пользу нематериальных стимулов.
В качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях можно назвать следующие: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников.
Также некоторые российские компании оплачивают своим сотрудникам занятия спортом, путевки, базы отдыха, оформляют медицинские страховки, дарят ценные подарки, а также предоставляют возможность пользоваться бесплатной или со скидкой благами фирмы.
В большинстве организаций помимо выплаты зарплаты мотивация персонала никак не проявляется, при этом она имеет твердо фиксированный размер и не стимулирует работника к повышению производительности труда.
На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы: лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы; на втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста; затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Обязательными условиями действенности системы мотивации являются четкая взаимосвязь результата и вознаграждение или наказание, последовательность в применении разработанных стимулов, а также постоянная проверка эффективности выбранных стимулов в плане достижения успеха в работе всей организации в целом.
2.2.Современные зарубежные методы повышения мотивации персонала
Эффективное управление предполагает максимально полное использование того широкого набора ресурсов, который имеется в организации. Сегодня уже никому не надо доказывать, что главный из всех ресурсов – это люди. Но от людей можно получить высокую отдачу лишь при определенных условиях.
Комплексный подход к управлению мотивацией персонала предполагает использование максимально широкого набора средств воздействия на мотивацию персонала. Основные средства воздействия на мотивацию персонала, которые используются в самых различных организациях, приведены в Таблице 1[16].
Таблица. 1.
Основные средства воздействия на мотивацию персонала
|
Средства воздействия на мотивацию |
Основные составляющие |
|||||
|
Организация работ |
Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы; законченность выполняемых заданий; значимость и ответственность работы.
|
|||||
|
Материальное стимулирование |
Конкурентоспособность предлагаемой зарплаты; соотношение постоянной и переменной части зарплаты; связь оплаты и рабочих результатов; возможность дифференцировать оплату.
|
|||||
|
Моральное стимулирование |
Широкий набор нематериальных стимулов, используемых как непосредственным руководителем, так и администрацией предприятия. |
|||||
|
Индивидуальный подход к работнику |
Оценка руководителем индивидуальных особенностей данного работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности.
|
|||||
|
Постановка целей |
Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время.
|
|||||
|
Оценка и контроль |
Различные формы контроля за работой исполнителя, осуществляемые непосредственным руководителем
|
|||||
|
Информирование |
Своевременность и полнота удовлетворения потребности работников в значимой для них информации.
|
|||||
|
Организационная культура |
Ценность и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства и персонала организации. |
|||||
|
Практика управления |
Качество управления, доминирующий в организации стиль управления. |
|||||
|
Меры дисциплинарного воздействия |
Своевременность дисциплинарного воздействия; соразмерность строгости наказания тяжести проступка.
|
|||||
|
Убеждение |
Воздействие на мнения, оценки и взгляды работника, определяющие его отношение к работе, в ситуациях межличностного общения. |
Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?
Получение ответа на этот вопрос было целью исследования, проведенного весной 2015 года в Санкт-Петербурге. В ходе исследования было выявлено:
- какие методы стимулирования являются наиболее популярными в российских компаниях;
- предпринимаются ли со стороны руководства действия по повышению мотивации сотрудников;
- какие методы стимулирования являются наиболее действенными?
На вопрос, какие методы стимулирования предпринимаются в российских организациях, были получены следующие ответы.
Привязка зарплаты к результатам труда – 21%;
Мероприятия по сплочению коллектива – 17%;
Другое – 14%;
Повышение зарплаты – 13%;
Создание возможности карьерного и профессионального роста – 11%;
Улучшение условий труда – 9%;
Предоставление большей свободы и полномочий – 8%;
Устные похвалы, вручение грамот – 6%;
Смена отдельных сотрудников – 1%[17].
Как показал опрос, в качестве самых популярных методов стимулирования в российских компаниях были названы следующие: привязка зарплаты к результатам труда, ее повышение, мероприятия по сплочению коллектива и создание возможности карьерного и профессионального роста сотрудников.
На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, ответы были следующими.
Повышение зарплаты – 39%;
Создание возможности карьерного и профессионального роста – 13%;
Улучшение условий труда – 11%;
Мероприятия по сплочению коллектива – 11%;
Другое – 9%;
Привязка зарплаты к результатам труда – 6%;
Смена отдельных сотрудников – 5%;
Предоставление большей свободы и полномочий – 5%;
Устные похвалы, вручение грамот – 1%.
Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы. На втором месте – создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.
Важно, что наиболее популярные методы стимулирования работников совпадали с их оценкой как наиболее действенных.
На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему стимулирования, 84% респондентов ответили положительно, 16% затруднилось ответить. Многие начинают задумываться над этим вопросом, когда предприятие сталкивается с высокой текучестью кадров.
Разработка системы стимулирования решается индивидуально на каждом предприятии, необходимым условием ее эффективности служит должное соответствие мотивов и стимулов.
Важным является то, что методы, наиболее часто применяемые руководством для мотивирования сотрудников, не считаются наиболее действенными.
Вероятной причиной этого несовпадения может являться то, что на предприятиях не проводится анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов.
Разработка системы стимулирования является одной из важнейших задач в вопросах управления персоналом и в эффективности работы предприятия.
Важным моментом в управлении является учет национальных особенностей, национального своеобразия и национального менталитета. Учет национального своеобразия в вопросах управления экономическими, социальными и политическими системами в плане государства и предприятия позволил в середине XX века сделать Японии крупнейший в истории экономический скачок, а слепое копирование японского, американского, европейского управления привело к системному экономическому, политическому, социальному кризису в России.
Также характер мотивации представителей различных культур различен, а значит, требуются различные стимулирующие инструменты, и, конечно же, с помощью одного стимуляционного механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур[18].
Россияне отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы. Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е. неожиданное поведение для того, кто давал рациональный стимул.
Западная стимуляция по своему характеру рационально-индивидуалистична, т.к. работник самой культурой ориентирован на индивидуалистические ценности, воспринимаемые им рационально. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип самоответственности работника. Она дает работнику право самостоятельно, без ориентации на других работников выбрать тот способ заработка, который соответствует его уровню профессионализма и ответственности.
По мнению приведенного выше автора, российский работник нерационален и неиндивидуалистичен. Нерационален, а более точно – аттрактивен, что это значит? Нас, россиян, влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т.е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов.
Необходимо особо подчеркнуть, что аттрактивная мотивация – это не есть исключительно глупость и безответственность, но к глупости, безответственности и коррупции в поведении российского работника в 90 случаев из 100 (эти цифры вполне реальны – они результат анализа материалов исследований и консалтинга) приводит именно рациональный стимул. А если это так, то аттрактивно мыслящего работника необходимо стимулировать аттрактивно.