Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Типологии организационной культуры).pdf

Проведенное исследование позволило оценить уровень организационной культуры типографии как средний, имеющий тенденцию к деградации. Оценки по всем секциям ниже «мажорных», в основном, «заметное уныние». Самый низкий балл в секции «Управление», близок к «упадочному». Возможно, это связано с отношением руководства к значимости организационной культуры для деятельности компании или недостаточном понимании того, как можно применять культуру в организационном управлении.

Значительная часть сотрудников (67%) недостаточно удовлетворена порядком и организованностью в работе, распределением нагрузки между работниками (63%), считают моральную поддержку руководителя недостаточной (36%).

Рисунок 4 – Отношение к организационным вопросам

Следует обратить внимание на взаимодействие служб и подразделений, обеспечить возможность обмена положительным опытом. Имеет место распространение слухов, сплетен, кулуарные обсуждения распоряжений и личных качеств сотрудников. Не достаточно учитываются руководством мнения и предложения подчиненных. Требуется уделить внимание материально- технической оснащенности и правовой грамотности работников. Оценки управленческих качеств руководителей не высоки. Вероятно, такие результаты получены по причине низкой эффективности организационной культуры организации, недостаточной управленческой компетенции руководителей. Высокий уровень культуры содействует единению сотрудников, повышает их удовлетворенность.

Рисунок 5 – Преобладание элементов поведения в коллективе

Рисунок 6 – Оценки качеств руководителей

Также исследование проводилось путем включенного наблюдения и беседы с отдельными сотрудниками. Цель: выявить основные проблемы нарушения взаимодействий между сотрудниками.

Обнаружено: наличие кулуарных обсуждений руководителей, сплетен, деление коллектива на малые противодействующие группы, недоброжелательное отношение к отдельным сотрудникам, зависть. Так, рабочие производственного отдела (печатники и постпечатники) не имеют возможности обучения, профессионального роста в отличие от отдела продаж, где для менеджеров постоянно проводятся обучающие семинары и тренинги. Работа производственного отдела достаточно однообразна и физически более тяжелая. Эта ситуация вызывает разобщенность, напряжение между подразделениями, иногда происходит выплеск негативных эмоций.

Руководство не видит путей решения проблемы. Также, один из работников производственного отдела позволяет себе недобросовестное отношение к работе, а руководитель не наказывает его, так как на предприятии также работает его мама и является очень ответственным уважаемым сотрудником. Основные причины: нечеткое распределение обязанностей, отсутствие общепринятых норм и ценностей, которые бы постоянно поддерживались руководством путем разработанной системы мотивации, отсутствие возможности конструктивной критики; отсутствие стратегии, объединяющей сотрудников и способствующей профессиональному росту, недостаточность объединяющих корпоративных мероприятий.

Методом социометрического анализа проведена оценка качества внутренних коммуникаций. Выявлены лидеры, взаимные пары и группировки, а также изолированные сотрудники. В коллективе типографии из 14 человек оказалось 3 лидера (общительные и с ними хотят общаться), 4 принятые (средние показатели), 3 «белые вороны» (они интересуют группу, а она их нет), 3 отверженных (общительные, но группа их не принимает), и 1 изолированный (не общительный, группа не принимает).

Выводы

Организационная культура ООО «Август» в целом может быть определена как «удовлетворительная» по следующим основаниям:

• компания существует на рынке более десяти лет и основной состав коллектива постоянен, большая часть корпоративных клиентов привержены компании 5 и более лет;
• проводится регулярное обучение сотрудников;
• компания стремится к достижению лучших результатов в производстве и обслуживании клиентов;
• наличие единого корпоративного стиля.

Однако, существует ряд проблем, представленных в таблице 1.

Таблица 1

Выявленные проблемы

Таким образом, присутствует явная необходимость «реставрации» культуры.

Глава 3. Пути развития организационной культуры ООО «Август»

В целях развития организационной культуры ООО «Август» рекомендуется:

1. Разработать корпоративный кодекс типографии.

Кодекс отражает общепринятые в организации ценности. Организационные ценности - явления, процессы, предметы, направленные на моральное, интеллектуальное и физическое удовлетворение потребностей членов компании и признающиеся такими большинством ее членов. К ценностям относятся в первую очередь цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплина, исполнительность, новаторство, инициатива, степень конформизма, трудовая, профессиональная этика. Нормы поведения – это, разделяемые сотрудниками правила, по которым ведётся «игра» в организации. С формальной точки зрения правила — это закрепленные в организации (письменно или устно) стандарты поведения и действий, которых придерживаются ее сотрудники в процессе деятельности и взаимодействия. Корпоративные ценности и нормы поведения должны планомерно внедряться, поддерживаемые системой мотивации.

2. Разработать систему поощрений и наказаний с целью повышения мотивации сотрудников к достижению результатов и поддержанию организационных ценностей. Определить значимое для работников материальное и нематериальное награждение (премия, путевка) и наказание

Таблица 2

Система мотивации сотрудников

Продолжение таблицы 2

3. Для организации совместного досуга определить список «красных» дат (Новый Год, 8 марта, 23 февраля, День рождения компании, летний выезд на природу, зимний выезд), которые ежегодно отмечаются сотрудниками совместно с компанией (возможно с семьями). Назначить ответственных за подготовку программы каждого дня. Совместные мероприятия послужат более тесному неформальному общению, близкому знакомству, дадут положительные эмоции.

Выявить необходимые направления обучения, определить список тем семинаров на год. Раздать темы сотрудникам для углубленного изучения и проведения семинаров для организации. Каждый семинар должен вести за собой позитивное изменение в деятельности компании и способствовать профессиональному росту. Таким образом, каждый сотрудник будет иметь возможность профессионального развития и принесет полезную информацию остальным.

4. Рассмотреть возможность обучения руководителей эффективным методам руководства. Руководители — это наиболее ценный ресурс любого предприятия. Невозможно достичь высокой эффективности в работе организации без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Если ошибку рядового работника обычно можно исправить или компенсировать, то ошибки руководителей могут стать роковыми для их организации. Качественные характеристики руководителей самым непосредственным образом отражаются на качестве управления, а значит, и на эффективности работы компании, и на уровне ее конкурентоспособности.

Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую требованиям.

Предлагаем рассмотреть одну из программ НОПУ ДПО «Межрегиональный Учебный Центр Повышения Квалификации г. Томска», которая приглашает пройти тренинг–семинар (Томск, пр. Ленина, 30/2) «Эффективность управления». Цель: Получение знаний и отработка навыка эффективной организации работы и управления группами.

Выводы

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной организационной культурой нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей. При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации.

Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование организационной культуры в дальнейшем будет способствовать процветанию компании.

На основании проведенных исследований ООО «Август» предложены пути совершенствования организационной культуры. Даны практические рекомендации по исправлению текущей ситуации и предложены способы их реализации.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что организационная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому организационную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения.

Заключение

Организационная культура представляет собой набор определенных ценностей и норм, принимаемых и разделяемых всеми сотрудниками конкретной организации. Эти ценности находят свое отражение в девизах, легендах, символах, героях, церемониях и других всевозможных вариантах.

Посредством обдуманного формирования или оптимизации организационной культуры руководитель может повысить мотивацию персонала к достижению нужных результатов, поддерживать оптимизм и рабочий настрой, творческую инициативу, а также минимизировать конфликтность в организации, - все это отражается на эмоциональном настрое работников, их удовлетворенности процессом и результатами труда, и, следовательно, на социально-психологическом климате организации.

В задачу руководителей, заинтересованных в процветании и позитивном развитии компании, входит формирование процесса постоянного контроля и закрепление в сознании сотрудников всех составляющих организационной культуры.

Организационная культура ООО «Август» в целом может быть определена как «удовлетворительная» по следующим основаниям:

• компания существует на рынке более десяти лет и основной состав коллектива постоянен, большая часть корпоративных клиентов привержены компании 5 и более лет;
• проводится регулярное обучение сотрудников;
• компания стремится к достижению лучших результатов в производстве и обслуживании клиентов;
• наличие единого корпоративного стиля.

Однако, существует ряд проблем и присутствует явная необходимость «реставрации» культуры.