Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Типологии организационной культуры).pdf

Корпоративные культуры, ориентированные на человека понимают организацию как средство для достижения целей ее членов. Главное – человеческие ресурсы, компетентность и потенциал работника. Карьера зависит от достижений^[24]. Успешность организации определяется ее членами. Корпоративные культуры, ориентированные на власть (силу) стараются сдерживать изменения окружающей среды и подавлять внутренние возражения (сопротивление), не желают подчиняться внешним законам или власти. В центре внимания - рост организации. Руководители используют различные средства, чтобы установить полный контроль над подчиненными. Карьера складывается в процессе борьбы работников за стратегические посты, в соответствии с их положением на арене власти. Такие организации имеют высокую конкурентоспособность и заботятся о сферах своего влияния^[25].

Несколько отличное деление культур предлагают К. Камерон и Р. Куинн. Их типология построена на отличиях акцентов компании на внутренних или внешних процессах, индивидуальности или гибкости, стабильности или контроле.

Рисунок 2 - Типология Камерона-Куинна

В клановой (семейной) культуре организации, внимание фокусируется на заботе о людях и внутреннем уважении к уникальности и индивидуальности каждого. Главная ценность такой культуры - команда^[26].

В адхократической культуре можно наблюдать сочетание внимания к внешним позициям на рынке, с высокой гибкостью в решении возникающих новых задач^[27].

В организациях с культурой рыночного типа проявляется внимание к внешним позициям (увеличение доли рынка, завоевание потребителей, прирост клиентской базы) в сочетании с контролем и стабильностью (поддержание высокого уровня рентабельности) ^[28].

Организации с иерархической (бюрократической) культурой акцентируют внимание на внутренней поддержке своих сотрудников и упорядоченности всех процессов согласно регламенту, полном контроле деятельности на всех уровнях^[29].

Данная типология пользуется большой популярностью. Она проста в понимании и легко доступна в практическом применении.

Одной из первых была типология организационной культуры Р. Рютеннгера (Дила-Кеннеди). В ее основе два критерия, оказывающие по мнению авторов, значительное влияние на культуру: риск и обратная связь. Различные сочетания параметров этих двух критериев соответствуют четырем типам культуры:

1) Культура торговли – быстрая обратная связь и относительно малый риск. Обмен мнениями, сотрудничество.

2) Административная – низкая степень риска и медленная обратная связь. Длительный процесс принятия решений. Должностная иерархия.

3) Инновационная культура – высокая степень риска, медленная обратная связь. Осторожность, сплоченность сотрудников.

4) Спекулятивная культура – большой риск и быстрое получение отдачи. Предполагает наличие яркого лидера, безусловное подчинение, вера в успех^[30].

Типология Р. Акоффа строится на двух критериях: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения работников к выбору средств их достижения^[31]. В зависимости от их соотношения, выделено четыре типа организационной культуры:

1. Корпоративный тип (низкий уровень привлечения к постановке целей, низкий уровень привлечения к выбору средств достижения).

2. Консультативный тип культуры (высокий уровень привлечения к постановке целей, низкий уровень привлечения к выбору средств достижения целей).

3. «Партизанский» тип культуры (низкий уровень привлечения к установлению целей, высокий уровень привлечения к выбору средств для достижения поставленных целей).

4. Предпринимательский тип культуры (высокий уровень привлечения к постановке целей, высокий уровень привлечения к выбору средств)^[32].

Несмотря на сосуществование различных культур, некоторые из них устаревают, перестают отвечать требованиям времени, становятся менее эффективными и требуют корректировки. Сегодня сотрудники компаний желают не только иметь материальный доход, но и психологически комфортно чувствовать себя в коллективе, а это возможно лишь когда корпоративные ценности соответствуют их личным ценностным ориентациям^[33].

В первое время существования организации ее ценности, обычно, идентичны ценностям владельцев или основателей. Но, по мере развития, расширения, часто прерывается прямая связь с основателем и, чтобы избежать дисбаланса, необходимо сознательно определить и утвердить необходимые ценности^[34].

Наиболее легким в управлении является внешний уровень организационной культуры: это ритуалы, церемонии, обряды, символика, дресс-код. Достаточно сложной, трудоемкой и долговременной считается работа по формированию и совершенствованию ценностей и норм поведения, выражаемых в миссии, кодексе, регламентах, правилах поведения.

Кроме внешнего, каждая организация имеет и внутренний уровень организационной культуры – это неформальные отношения сотрудников между собой, отношение к лидерам и внешним группам. Несоответствие внутреннего уровня организационной культуры внешнему ведет к дезорганизации, и сформированная культура становится непродуктивной.

Выводы

Организационная культура представляет собой набор определенных ценностей и норм, принимаемых и разделяемых всеми сотрудниками конкретной организации. Эти ценности находят свое отражение в девизах, легендах, символах, героях, церемониях и других всевозможных вариантах.

Посредством обдуманного формирования или оптимизации организационной культуры руководитель может повысить мотивацию персонала к достижению нужных результатов, поддерживать оптимизм и рабочий настрой, творческую инициативу, а также минимизировать конфликтность в организации, - все это отражается на эмоциональном настрое работников, их удовлетворенности процессом и результатами труда, и, следовательно, на социально-психологическом климате организации.

В задачу руководителей, заинтересованных в процветании и позитивном развитии компании, входит формирование процесса постоянного контроля и закрепление в сознании сотрудников всех составляющих организационной культуры.

Глава 2. Анализ организационной культуры ООО «Август»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Август» создано в 2008 г.

Юридический адрес: 634041 г.Томск ул.Советская 63.

Виды деятельности: изготовление любой печатной продукции от визитки до плаката; интерьерная фотопечать от А2 и более; печать на холсте; фрески; фигурная резка; дизайн; изготовление магнитов с организационной символикой; широкоформатная печать (баннеры).

Рассмотрим историю создания предприятия.

23 февраля 2004 г. начала свою деятельность полиграфическая компания «Перекресток». Организация размещалась на площади 20 кв.м., из оборудования у компании было: черно-белый принтер/копир Xerox WC35, два компьютера, резак, брошюровальный аппарат и полноцветный лазерный принтер. Штат фирмы состоял в разное время из 3—5 человек. Компания была открыта на средства индивидуального предпринимателя Савастьянова Павла Николаевича, который, сначала играл роль инвестора, а потом и руководителя организации. Компания «Перекресток» занималась оказанием полиграфических услуг и была в большей степени ориентирована на частные лица и студентов. Средние и крупные тиражи перезаказывались в других фирмах.

Летом 2005 г., полиграфическая компания «Продвижение», являющаяся на тот момент лидером в области оперативной полиграфии, со всем оборудованием переезжает в г. Новосибирск. Савастьянов П.Н. понимая, что появилась возможность занять их место на рынке, обращается к Карпову Валентину Ивановичу с коммерческим предложением открыть новую полиграфическую компанию. Предоставленный бизнес-план на три года заинтересовал инвестора и он согласился выделить необходимые средства. В декабре 2005 г. был открыт новый офис, установлено оборудование: полноцветный принтер Xerox DC5252, широкоформатный плоттер HP5500, полуавтоматический резак Ideal 6550, дуплограф Duplo DP 460, а так же множество других аппаратов, и весь штат фирмы «Перекресток» начал работу уже под другим именем.

2005—2006 гг. прошли относительно ровно. Рост был минимальным. Компания раскачивалась и набирала обороты. Штат насчитывал 8—9 человек.

В 2007 г. начался стремительный рост. Штат увеличился до 11 человек. Производственные мощности усиливались новым оборудованием.

2008 г. оказался одним из самых напряженных. Рост компании существенно замедлился. Кризис, еще не затронувший организацию, уже давал о себе знать. Из оборудования была куплена вторая полноцветная машина Xerox DC 5252.

2009 г., в связи с экономическим кризисом, начался очень вяло. Но с сентября, компания вновь начала набирать обороты и поменяла статус с полиграфической компании на цифровую типографию. «Печатный двор» в том году заработал золотую медаль на Межрегиональном конкурсе «Лучшие товары и услуги Сибири ГЕММА — 2009». Так же началась активная работа над имиджем организации. Был проведен ряд рекламных мероприятий. Компания начала переориентироваться с частных лиц на крупных корпоративных клиентов. 2009 г. - стал годом переосмысления деятельности организации.

В 2010 г. рост производства продолжился. Компания уверенно шла по намеченному пути. Вырос профессионализм сотрудников. Уровень оказываемых услуг, как и уровень самих клиентов, повысился на несколько порядков.

2011 г. Цифровая типография «Печатный двор» вышла на лидирующие позиции в сфере оперативной полиграфии. Встал вопрос - «куда идти дальше?». Было определено два пути развития:

1) открытие офсетного производства;

2) модернизация, усиление и расширение оперативного цифрового направления.

Организация решила пойти по второму пути развития.

В 2012 г. в лизинг был приобретен полноцветный принтер Xerox DC8080 – самый современный цифровой принтер в своем сегменте на сегодняшний день. Это приобретение позволило не просто оставаться в лидерах, но и опередить конкурентов на несколько лет вперед. Так же, в этом году компания приобрела ризограф Riso MZ 1070E и второй резак Ideal 6550.

В 2013 г. приобретен аппарат hp DESIGNJET L26500 и к прочим услугам компании добавилась латексная печать. Также приобрели листоподборщик-буклетмейкер. Основным событием года стало открытие филиала компании в г. Новосибирск. Филиал получил название «Ай-принт». Для работы филиала также закуплено необходимое оборудование.

Структура предприятия представлена на рис. 3.

Управляет компанией директор. Ему непосредственно подчиняются бухгалтер, заместитель и отделы. В отсутствии директора, текущие рабочие вопросы решает заместитель, однако во всех вопросах, так или иначе влияющих на деятельность компании, слово директора остается решающим.

Рисунок 3 - Структура организации

Всего на предприятии работает 14 человек. Из них: 1 - директор, 1 - зам. директора, 4 менеджера (по продажам и работе с клиентами), 5 печатников (предпечатная подготовка, печать, постпечатная обработка), 2 дизайнера и бухгалтер.

2.2. Оценка организационной культуры

Цель исследования: оценить существующую организационную культуры организации.

Задачи:

1. Проанализировать уровень сложившейся организационной культуры

2. Оценить качество внутренних коммуникаций.

Гипотезы:

1. Предположим, что уровень организационной культуры типографии может быть средний, имеющий тенденцию к деградации.

2. Возможно, многие сотрудники организации не имеют эмоционально- психологической удовлетворенности от совершаемой совместной деятельности.

3. Внутренние коммуникации не выполняют функции устранения коммуникационных барьеров и формирования сильной организационной культуры.

Методология исследования уровня организационной культуры включает:

1. Анализ документов (договоры, деловая корреспонденция, сайт).

2. Опрос (анкетирование, интервью).

3. Собеседование.

Поскольку численность сотрудников компании 14 человек, использовалось сплошное исследование. Инструментарий – анкеты.

Обобщение и интерпретация результатов исследования показали следующее.

Анкеты заполнили 11 человек, основной состав коллектива. Не заполняли: директор (находится в г. Новосибирск), бухгалтер (отказалась без объяснения), один из печатников был на больничном.

Для исследования организационной культуры использовалась «Анкета для исследования организационной культуры» (Приложение 1, тест «Уровень организационной культуры»).