Файл: Корпоративная культура организации (ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»).pdf

Автор - Андрей Геннадьевич, какие основные задачи стоят перед Вами?

А.Г. - Несмотря на оптимизацию структуры вопросов меньше не стало, а по некоторым направлениям их количество даже возросло. Основная из них – это организация и методическое обеспечение сотрудников. Мы являемся той структурой, которая организует, направляет и методически закрепляет знания и умения сотрудников в их повседневной служебной деятельности.

Другая важная задача заключается в оказании помощи в планировании и проведении мероприятий по работе с персоналом, направленных на поддержание на должном уровне его морально-психологического состояния.

Автор - Думаете, это действительно необходимо?

А.Г. - Безусловно. Большое значение отводится организации психологической работы в нашем коллективе. В минувшем году психологическое тестирование прошли сотрудники, непосредственно работающие с клиентами. Имеющиеся в распоряжении психологов автоматизированные системы позволяют быстро анализировать полученные в ходе работы данные.

Автор - Что Вы можете сказать о процессе формирования и поддержания корпоративной культуры в ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»?

А.Г. - Вижу, что все стараются поддерживать на должном уровне отношения внутри коллектива, повышать свою квалификацию, а я, как управляющий, пытаюсь взрастить сотрудников, которые были бы настоящим «тылом» для предприятия в наше непростое время. Проблемы, конечно, еще остались, но уверена, что в скором будущем мы положительно решим вопросы с формированием корпоративной культуры и развитием внутреннего имиджа.

Автор - Спасибо Вам за ответы и уделенное время.

По результатам интервью следует заметить, что руководитель ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» пока не называет конкретных мероприятий, которые следует провести для решения проблем формирования и поддержания корпоративной культуры.

Путем наблюдения, автором выявлено, что ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» обладает основными составляющими корпоративной культуры, а большинство сотрудников – социальными способностями, необходимыми в работе.

В управлении человеческими ресурсами предприятие придерживается таких принципов:

1. Отбор персонала проводится на основе опыта, знаний, черт характера и потенциала; без дискриминации по полу, возрасту, национальной принадлежности, политическим убеждениям, семейному статусу.

2. Вознаграждение за труд производится согласно утвержденному окладу.

3. Творческий подход, качество работы, инициативность, а также выполнение дополнительных работ или обязанностей оцениваются дополнительно и мотивируются премиями.

4. Размер премиальных выплат, как и самой заработной платы, подлежит ежегодному пересмотру для конкурентоспособности работодателя на рынке труда.

5. Сотрудники всегда могут обсудить с администрацией любые вопросы и проблемы и надеяться на объективное и справедливое решение.

6. Сотрудники могут рассчитывать на внимательное и уважительное отношение со стороны администрации.

7. Сотрудники оперативно уведомляются о стратегических целях компании, ее проблемах и достижениях.

Среди традиций стоит отметить одну из важнейших - собрание трудового коллектива. Все сотрудники предприятия должны знать об итогах общей работы и планах на будущее. На ежегодных собраниях выступает с докладом Генеральный директор. Руководители основных направлений бизнеса рассказывают о работе своих подразделений, делятся планами.

Конечно же, на предприятии отмечаются праздники: Новый Год, 8 Марта, дни рождений сотрудников. В то же время, нет корпоративной культуры без проблем, их мы выявим далее.

Для выявления влияния корпоративной культуры на персонал предприятия и его производительность автором было проведено специальное исследование методом анкетирования (Приложение 3). В опросе приняли участие 100 сотрудников предприятия, в т.ч. 10 руководителей, 10 специалистов и 80 представителей рабочих и вспомогательного персонала. Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа. Результаты проведенного исследования представлены так же в Приложении 3.

Для определения типа культуры Ч. Ханди разработал тест, по результатам которого можно понять не только то, какой видят сотрудники корпоративную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями. Тест по типам культур Ч. Ханди представлен в Приложении 4.

Результаты исследования были следующими (таблица 4).

В данном случае наблюдается довольно много совпадений (если же их нет, то имеет место разрозненность между людьми, которых ничто не объединяет). Доминируют ответы Б (ролевая культура) и В (культура задачи).

Таблица 4

Результаты исследования по методике Ч. Хэнди

Ролевая культура (Культура «Апполона»). Это наиболее широко распространенная культура. В ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (каждый сотрудник хорош не сам по себе, а «в свое время и на своем месте»).

Культура задачи (Культура «Афины»). Эта культура основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников.

Стоит отметить, что мотивации персонала руководством, согласно исследованию, уделяется небольшое внимание.

Исследование по методике И.Д. Ладанова (Приложение 5) показало следующие результаты (Приложение 6). Представлена серия утверждений, составляющих корпоративную культуру предприятия, сгруппированных в четыре секции: работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль.

«Слабыми секциями» оказались мотивация и коммуникации.

В целом, существующую корпоративную культуру можно описать как интегративную, стабильную и личностно-ориентированную. В то же время, стоит выделить низкую удовлетволеннойсть персонала и довольно высокую конфликтность в коллективе, что оказывает влияние на эффективность труда.

Также, явно прослеживается ряд проблем в проведении и в процессе подготовки технологий развития корпоративной культуры (таблица 5).

Таблица 5

Методы исследования и выявленные проблемы развития корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

Итак, основными результатами анализа деятельности ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности компании в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и корпоративной культуры на предприятии. Стратегией развития ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» должно быть укрепление позиций на строительном рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы корпоративной культуры.

Проблема неразвитости корпоративной культуры очень актуальна на предприятиях. В основном, она формируется в коллективах хаотично и слабо поддается управлению. На примере исследуемого предприятия ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА», при диагностике, автором выявлены следующие проблемы формирования и развития корпоративной культуры:

• сложности в процессе принятия и качестве решений;
• отсутствие командной работы и недостаточная лояльность сотрудников;
• неэффективная мотивация, несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации.

В связи с вышеизложенным, далее предложим рекомендации по улучшению состояния корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА».

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

В свете выявленных проблем корпоративной культуры, особенно выраженных среди рабочего персонала, автором предлагается направить усилия директора и членов остального коллектива на развитие корпоративной культуры с упором на рабочий персонал, акцентированного на следующих моментах:

• повышение «командного духа» и лояльности членов коллектива;
• поиск новых методов принятия качественных решений;
• усовершенствование морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения.

На рисунке 7 показано дерево целей предлагаемого проекта.

Рис. 7. Дерево целей и задач проекта по совершенствованию корпоративной культуры на 2020г.

Несколько детализируем мероприятия по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения (таблица 6).

Таблица 6

Мероприятия по усовершенствованию морально-психологического климата в коллективе организации на основе внедрения новых элементов морального и материального поощрения

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней отношение.

Матрица ответственности для нашего проекта выглядит таким образом (таблица 7).

Таблица 7

Матрица ответственности

Степеней ответственности может быть много. Например, может быть так:

1. Ответственный (О) – полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) – исполняет задачу, но в общем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) – смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по способу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.

4. Наблюдатель (Н) – то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Далее составим диаграмму Ганта, представленную в таблице 8.

Таблица 8

Диаграмма Ганта на 2020г.