Файл: Корпоративная культура организации (ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»).pdf

Большинство специалистов по управлению персоналом согласны с утверждением о том, что позитивный бренд работодателя и устойчивая корпоративная культура представляет собой неоценимый ресурс для эффективного управления персоналом^[16]. Однако для того, чтобы осознано использовать этот ресурс необходимо понимать – в каком состоянии находится корпоративная культура и каналы коммуникации в компании.

Многие специалисты, готовясь к исследованию, упускают одну существенную деталь: сотрудников необходимо информировать о целях, задачах и результатах исследования. В Приложении 2 показан алгоритм выработки и использования инструментов управления корпоративной культурой.

Л.А. Шалимова предлагает подобные инструменты трансформации корпоративной культуры предприятия малого бизнеса (см. рисунок 5).

Рис. 5. Инструменты трансформации корпоративной культуры в системе управления персоналом предприятия малого бизнеса^[17]

Следует отметить, что создание эффективной корпоративной культуры для управления персоналом на предприятиях малого бизнеса возможно только при соблюдении следующих условий:

- присутствие четко очерченной стратегии изменения и развития организации;

- разделение заявленных ценностей руководителем предприятия;

- новая линия поведения подчеркивается и демонстрируется на уровне руководителей и подчиненных;

- перемены отражены в артефактах корпоративной культуры^[18].

Подытожим, что корпоративная культура может быть определена следующим образом – набор базовых ценностей, негласных норм и соглашений, убеждений, разделяемых всеми членами организации. Это своеобразная система общих предположений и ценностей о том, что и как делается в фирме, познающаяся по мере столкновения с внутренними и внешними проблемами.

Основными составляющими корпоративной культуры являются: декларация корпоративной миссии, корпоративная философия, корпоративный дух, управление, стиль руководства и лидерства, корпоративная этика, управление человеческими ресурсами, имидж и репутация, культура качества.

Существует два основных подхода к формированию культуры: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй – долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.

2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Строительная сфера активно развивается, в частности российские города ежегодно насыщаются новыми сооружениями или требуют полноценного ремонта. Компания ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» является одним из участников в сегменте строительства. Компания существует на рынке с 2014г.

Адрес: г. Тверь, набережная С. Разина, 20-Б^[19].

ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» - строительная компания полного цикла. ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» вместе с проектированием дома разрабатывает пакет проектов по прокладке инженерных сетей (газ, вода, электричество, канализация), который впоследствии перерабатывается под клиента. Как правило, ремонтно-отделочные работы, заказываются дополнительно. Это связанно с тем, что при типовой застройке поселка, облик строения имеет типовое решение, а вот отделка – это уже индивидуальный выбор владельца. Поэтому дизайн интерьера выполняется индивидуально, по пожеланию заказчика.

Для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз проведен SWOT-анализ (таблица 1).

Основными результатами SWOT-анализа ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» отметим необходимость выработки направлений совершенствования деятельности компании в целом, использовании передовых технологий, изучении рынка и привлечении клиентов, а также совершенствование мотивации персонала и корпоративной культуры на предприятии.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»

Стратегией развития компании должно быть укрепление позиций на строительном рынке с расчетом на различные категории клиентов. При этом, для повышения продаж и конкурентоспособности необходимо обратить внимание на проблемы корпоративной культуры.

Проведем анализ финансового результата за 2017-2019гг. и представим результаты в таблице 2.

Таблица 2

Анализ финансового результата за 2017-2019гг.^[20]

Несмотря на то, что предприятие сработало с прибылью в исследуемом периоде, из таблицы видно, что наблюдается снижение валовой прибыли на 30,3%, выручка также снизилась на 8%, при этом себестоимость выросла на 12,7%. При том, что значительно снизились управленческие затраты, снижение выручки и рост себестоимости все равно повлиял на снижение как валовой прибыли, так и прибыли от продаж. Прослеживается отрицательная тенденция почти всех финансовых результатах компании.

При расчете чистой прибыли заметно, что постоянные налоговые обязательства уменьшились на 87,7%, текущий налог на прибыль - на 29,1%, а чистая прибыль – на 30,4%.

Рассмотрим структуру управления (рисунок 6) предприятия, которая относится к линейно-функциональной (штабной) структуре. При данном виде управленческой структуры всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив – Генеральный директор, который совместно со специальном аппаратом, состоящим из функциональных подразделений, разрабатывает конкретные вопросы и подготавливают соответствующие решения, программы и планы.

Рис. 6. Корпоративная структура ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА»^[21]

Обеспеченность человеческими ресурсами характеризуется данными, приведенными в таблице 3.

Таблица 3

Анализ обеспеченности ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» человеческими ресурсами

Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2019г. составила 300 человек, что на 10 чел. больше, чем в 2017г., но на 20 чел. меньше 2018г. Темп роста составляет 103,5% к 2017г. и 94% к 2018г.

Численность руководства не менялась в исследуемом периоде и составила 20 чел. (6,7% в 2019г.).

Численность специалистов также не менялась и составила 30 чел. (10% в 2019г.).

Изменения в списочной численности рабочего персонала произошли в связи с пересмотром структуры и обязанностей персонала, а также введением новых технологий, высвобождающих персонал. Доля рабочих и вспомогательного персонала в численности 2019г. составила 83,3%.

При поступлении на работу новый сотрудник проходит испытательный срок 3 месяца. В процессе адаптации новичок плавно вводится в свою деятельность. Руководство старается исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.п. Также для адаптации новых сотрудников в предприятии используется система наставничества.

60% персонала имеют высшее образование, все управленческие работники, 80% начальников подразделений и 76% специалистов, причем в большинстве своем - профильное. 4 человека получают второе высшее образование (профильное), получение диплома планируется в 2019г. Обслуживающий персонал, в основном, имеет среднее профессиональное образование.

На конец 2019 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста – до 50 лет – 90%, в т.ч. 20% - сотрудники возрастом до 30 лет. В то же время 3 человека – люди предпенсионного и пенсионного возраста – завхоз, уборщица и специалист.

Наибольшее количество приходится на работников со стажем от 1 до 3 лет и от 3 до 5 лет – 60% сотрудников, что объясняется небольшим возрастом компании.

Путем наблюдения было замечено, что средняя продолжительность рабочего дня повышается, это положительно отражается на деятельности ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА», но при этом стоит отметить рост уровня эксплуатации персонала. Сверхурочная работа не оплачивается, но при этом возможно премирование по результатам работы.

Можно сделать вывод о том, что предприятие имеет достаточно хороший кадровый потенциал, корпоративная структура построена в соответствии со спецификой предприятия и соответствует предъявляемым требованиям. Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Далее оценим корпоративную культуру.

2.2. Характеристика корпоративной культуры предприятия

Оценим состояние и проблемы развития корпоративной культуры ООО «ТВЕРЬСТРОЙКА» с помощью:

- интервью с директором;

- наблюдения, анализа принципов кадровой политики, изучения традиций;

- анкетирования персонала различными методиками.

Интервью с директором, Мироненко Андреем Геннадьевичем, проходило в непринужденной обстановке, на нейтральной территории. Говорили о сложившихся отношениях между сотрудниками, корпоративной культуре, внутреннем имидже организации. Выдержка из интервью приведена ниже.