Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы процесса принятия управленческого решения).pdf

Например, «увеличение объемов продаж на 45 процентов ежегодно» – это не стратегия, это только формулировка цели, которая может быть как обоснованной, так и необоснованной с точки зрения особенностей компании и ситуации на рынке. Бизнес-стратегия – это четкое определение областей бизнеса, в которых компания стремится достичь конкурентного преимущества, стать максимально привлекательной для клиентов и получить максимум прибыли. ^[11]

Помимо определения целей бизнес-стратегия предполагает согласованные и взаимосвязанные принципы и методы функционирования и адаптации компании к среде, а также механизмы взаимодействия разных организационных элементов. Для того чтобы в компании появилась документально оформленная стратегия, ее нужно разработать, проанализировав внутреннюю и внешнюю среду.

Этапы создания стратегии

Процесс создания стратегии состоит из трех основных этапов:

Выработка как можно большего числа идей о том, на кого ориентироваться (как на клиента), чем торговать и как достичь роста продаж.

Селекция идей: отбор тех, которые фирма будет осуществлять, отказ от неперспективных идей.

Воплощение выбранных идей в жизнь. На этом этапе важно сохранять гибкость, учитывать изменения внешней среды.

Шаг 3. Установите иерархию целей

Цели будут согласованы, если Вы установите их строгую иерархию – от высшего уровня к низшему. При этом цели нужно четко сформулировать, а не указывать только общее направление деятельности (большинство людей воспринимают такие указания как абстрактные, не побуждающие к действию). При формулировании целей можно использовать принцип SMART Джорджа Доурена, включающий максимальную конкретность, измеримость, реалистичность, обеспеченность ресурсами и определенность во времен.

Шаг 4. Обеспечьте горизонтальную согласованность целей

Многие подразделения компаний заинтересованы не столько в результативных действиях по достижению общих долгосрочных целей, сколько в осваивании выделенных бюджетов и соревновании между собой за его сохранение или увеличение (иногда за счет других подразделений). Если подразделения действуют как «вещи в себе», Вы не сможете эффективно управлять результативностью.

Бизнес-процессы должны объединить представителей разных подразделений единой целью. Сделать это можно, внедрив матричную структуру управления и создав межфункциональные группы по управлению процессами.

Шаг 5. Контролируйте процессы

Бизнес-процессами можно управлять, регулярно оценивая степень их соответствия стратегическим целям. Для этого еще при разработке стратегии нужно определить показатели рассогласования целей на ранних стадиях и потенциальные угрозы внешней среды (если в компании бизнес-процессы не описаны, стандарты и регламенты отсутствуют, то эти недостатки нужно в кратчайшие сроки исправить).

В качестве типичных, на мой взгляд, показателей рассогласования целей можно назвать перегруженность персонала заданиями, сверхурочную работу, срывы сроков сдачи заданий, неудовлетворенность клиентов качеством работы и коммуникациями, расхождения между решениями и фактическими результатами деятельности, отсутствие четких приоритетов, размытые зоны ответственности, увлечение траекторными целями (указывающими только самое общее направление деятельности), сосредоточенность на технических, а не бизнес-результатах и пр.

Шаг 6. Улучшайте отношения с клиентами

Разрыв между желаемым и действительным вряд ли уменьшится, если персонал (от топ-менеджеров до бэк-персонала) не будет объединен осознанием ценности клиентов и неподдельным стремлением им служить.

Клиентоориентированность – это субъективная устремленность руководства и персонала к улучшению отношений с потенциальными и действующими клиентами, предвидение их потребностей и ожиданий. Иными словами, внутренние процессы Вашей компании должны удовлетворять потребности клиента посредством следующих составляющих:

-улучшение сервиса (Вы можете увеличить набор услуг, повысить степень комфорта клиента, сделать услуги доступнее, экономнее и пр.);

-этические нормы (покажите клиенту, что Ваша компания надежная, честная, что она уважает клиента, предоставляет ему достоверную информацию о продукции и сервисе);

-эстетика бизнеса (для клиента немаловажны дизайн, удобство и чистота помещений и прилегающих территорий, звуковой фон, внешний вид сотрудников и пр.).

Чтобы стать клиентоориентированной компанией, Вам надо реализовать программу мероприятий, которые позволят менеджменту, с одной стороны, быстро анализировать качество обслуживания (выявлять проблемы до того, как клиент уйдет из компании), а с другой – развивать у работников чувство ответственности за результат.

Шаг 7. Совершенствуйте стиль управления

Вам нужно объединить планирование, оценку, контроль и стимулирование персонала. Как только в компании для всех отделов и групп персонала будут разработаны ключевые показатели эффективности (KPI), а также модели компетентности, Вы сможете оценить персонал с точки зрения стратегического управления. Такая оценка позволит менеджерам принять правильные решения по оплате труда (не за участие в процессе работы, а по результатам трудовой деятельности), карьерным перемещениям и необходимости обучения подчиненных. Тем самым будет преодолен разрыв между стратегической целью – совершенствованием процесса управления персоналом (оптимизации издержек на персонал) – и реальными процессами управления кадровыми ресурсами (фактическими издержками на это управление).

Шаг 8. Свяжите цели с оценкой и мотивацией

В процесс выработки решений необходимо вовлекать менеджеров линейного звена и профильных специалистов. Если Генеральный Директор привлекает к управлению линейных менеджеров, то он будет быстрее узнавать о проблемах (они возникают в основном на линейном уровне). Кроме того, линейные менеджеры лучше всего знают, как решать подобные проблемы. Это важно, поскольку время реакции на события – существенный фактор конкурентоспособности компании.

Вовлечение персонала в управление предприятием также играет немаловажную роль в мотивации сотрудников к результативному труду и развитию. В этом случае работники сознательно привержены своей компании, больше уважают друг друга, доверительно относятся к менеджменту. В свою очередь, развитие доверия позволит менеджменту с большим основанием использовать метод делегирования полномочий.

Пока что преградой на пути делегирования являются страх персональной ответственности менеджера за порученное дело (у него нет права на ошибку, что само по себе вредно для развития компании) и жесткий дефицит времени, отпущенного на выполнение задачи (ошибки планирования).

Шаг 9. Наладьте информационную поддержку

Управление результативностью, которое включает постановку целей, организацию контроля, процесс оценки результатов и поощрение лучших работников, нуждается в информационной поддержке.

От качества коммуникаций внутри компании зависят все внутренние процессы и взаимодействие с внешней средой. Здесь на помощь придут корпоративный сайт, внутренние СМИ, корпоративные документы, собрания, деловые встречи.

Шаг 10. Позволяйте персоналу развиваться

Сегодня высококвалифицированных специалистов нужно или переманивать из других компаний, или выращивать самостоятельно. Последний вариант для большинства предприятий предпочтителен, поскольку позволяет одновременно решать несколько задач:

-развивать компетентность персонала в соответствии с особенностями стратегии Вашего предприятия;

-применять гибкие схемы обучения и развития (обучение на рабочем месте, ротация, стажировки с отрывом от работы, коучинг, наставничество, тренинг и другие формы);

-использовать обучение и развитие персонала как часть системы управления кадровыми ресурсами (в качестве стимулирования, работы с кадровым резервом, командной работы).

Обучение и развитие должно касаться всех категорий персонала, в том числе руководителей. Для этих целей следует выделять специальный бюджет и сделать обучение объектом стратегического планирования.

Кстати, крупные российские компании реализуют программы обучения не только своего персонала, но и общественности за пределами компании: например, обучают персонал клиентов и подрядчиков подшефных организаций совместному развитию партнерства и социальной ответственности.

Сегодня многие предприятия часто обращаются к инструментам стратегического планирования и управления, однако, как показывает опыт, некоторые компании не совсем верно их используют. Это приводит к ошибкам в реализации выбранных стратегий. Нередко проблемы возникают из-за того, что стратегическая задача в реальности является тактической, а так называемый стратегический план компании не оказывает должного влияния на ежедневный процесс принятия управленческих решений. Кроме того, многим руководителям (особенно это актуально в России) порой не удается связать текущие оперативные мероприятия с заданной стратегией (к примеру, с увеличением рыночной доли). Решить подобные проблемы поможет следующий алгоритм:

Стратегическое бизнес-моделирование (определение стратегического профиля компании, ключевых индикаторов успеха, стратегических задач).

Аудит текущей деятельности (анализ внутренних сильных и слабых сторон компании в совокупности с возможностями и угрозами внешней среды – SWOT-анализ). Стоит отметить, что информация должна включать как текущие, так и прогнозируемые тренды (по принципу: «Если мы сделаем так, то наш покупатель (конкурент, партнер) сделает так; затем мы должны будем сделать…»).

Промежуточный (интервальный) анализ (необходимо определить расхождения между текущей деятельностью компании и состоянием, необходимым для реализации стратегической бизнес-модели).

Создание оперативных планов действия и системы контроля.

Эти этапы необходимы для четкого и объективного понимания: кто, когда и в какие сроки в компании должен реализовывать поставленную перед каждым специалистом задачу.

Количество сотрудников, участвующих в данном процессе, и сам характер их деятельности, безусловно, варьируются в зависимости от стратегической задачи.

Например, предприятие А занимается производством и продажей товаров. Оно работает на высококонкурентном рынке, на котором отсутствует явный лидер (монополист). Емкость рынка составляет 100 тыс. тонн и имеет динамику роста – 5% в год. В результате анализа мы установили:

Блок 1:

Наши сильные стороны: товары предлагаем по доступным ценам, у нас большой ассортимент, используем современные формы и методы продаж, предприятие имеет хороший имидж на рынке.

Наши слабости: отсталость информационных технологий внутреннего пользования, низкая зарплата персонала, слабая мотивация и бедный набор средств системы стимулирования, неуклонный рост издержек из-за малых объемов производства.

Блок 2:

Предприятие А при производстве 7 тыс. тонн товаров занимает 7% рынка и имеет явный потенциал – может занять большую долю, к чему и стремится.

Блок 3:

Благоприятные условия (возможности): стабильный спрос и возможности его увеличения, сохранение прежнего уровня конкуренции в отрасли, отсутствие дефицита требуемых работников на рынке труда, широкий круг потребителей.

Угрозы: увеличение цен на теплоснабжение, электроэнергию, газ, сырье, материалы, комплектующие и транспортные услуги; приход на рынок крупного западного производителя; неблагоприятная налоговая политика государства.

Определение стратегических целей

Нужно определить цели всего предприятия, а затем – соответствующие цели по функциональным направлениям и подразделениям. Нужно четко осознавать, чего хотим достичь, и распределить нагрузку по подразделениям. При этом цели должны быть достижимы, измеримы, понятны персоналу и обеспечены ресурсами.

Вернемся к нашему примеру. Обсудив и взвесив свои желания и возможности, топ-менеджмент предприятия А во главе с владельцем при участии персонала приняли к реализации следующие стратегические цели на четыре года:

Увеличить объемы производства, продаж и занять лидирующие позиции на рынке, подняв свою долю до 15% за четыре года.

Сократить издержки производства и снизить себестоимость в структуре цены с 85 до 70% (на 15%).

Создать систему мотивации и стимулирования персонала, обеспечивающую повышение зарплаты пропорционально росту производительности труда.

Это типичный пример рыночно ориентированной стратегии. Заметим, что цели не декларируются («увеличим», «расширим», «снизим» и пр.), а конкретизируются в измеримых показателях, с помощью которых затем легко будет следить за результативностью.

Определение способов достижения стратегических целей

Нужно зафиксировать способы достижения каждой цели. Продолжим пример.

Способы достижения цели 1:

При росте рынка 5% в год и увеличении доли до 15% через четыре года нам необходимо производить и продавать 18 тыс. тонн товара в год, то есть необходимо обеспечить прирост производственных мощностей на 11 тыс. тонн. Для этого через два года в дополнение к существующему заводу мы планируем строительство нового цеха производительностью 3 тыс. тонн, а через четыре года – нового завода производительностью 8 тыс. тонн.