Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы процесса принятия управленческого решения).pdf

В связи с этим традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленный последовательности действий. К примеру, когда составляется график ремонта машин и оборудования, исходят из норматива, который определяет соотношение между количеством оборудования и количеством ремонтных рабочих. ^[24]

Так, если в механическом цехе данной организации работает сто единиц оборудования, а норматив его обслуживания — 10 единиц в расчете на одного ремонтного рабочего, то в данном цехе следует содержать десять ремонтных рабочих. Далее, если решается вопрос об инвестировании средств в ценные бумаги, то делается выбор отдельных их видов исходя из того, какие ценные бумаги дают возможность получать максимальную прибыль в расчете на вложенный капитал.^[25]

В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуля разрабатывать данное решение.

Вследствие этого руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение.

Наряду с повторяющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованному решению.

Большинство же управленческих решений находится между этими двумя видами, что дает возможность при принятии этих решений использовать как формализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков этих решений.

Качество и эффективность управленческих решений определяются степенью обоснованности методологии решения проблем, а именно подходов, принципов и методов.

Сущность и виды управленческих решений нельзя рассматривать без определения аспектов, которые в комплексе влияют на выработку эффективного управленческого решения. К таким аспектам относятся: информационный, экономический, психологический, математический, технический, организационный, логический, правовой аспекты и многие другие. Одним словом, процесс принятия решения предполагает непосредственное воздействие субъекта на объект или управляющей системы на управляющую подсистему. Стандартная классификация предусматривает следующие виды управленческих решений: традиционные и нетрадиционные.

Традиционные решения принимаются на основе выбора из вариантов решения, имевших место ранее.

Нетрадиционные виды управленческих решений – это креативный и нестандартный подход к принятию решения, поиск новых вариантов. Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что традиционные виды управленческих решений очень формализованы и могут приниматься по определённому, ранее разработанному алгоритму. Деятельность управляющего становится более эффективной, поскольку вероятность ошибки при принятии решения многократно уменьшается, а время, потраченное на принятие, экономится за счёт отсутствия поисков оптимального варианта.^[26]

Естественно, что для стандартных ситуаций такие управленческие решения принимают вид инструкций, правил и нормативов. Но не все ситуации разыгрываются по определённому сценарию, бывают и такие, к которым формализованные подходы неприменимы. Именно эти виды управленческих решений раскрывают потенциал настоящего руководителя. Чаще всего, руководитель балансирует между этими двумя видами, разрешая возникающие проблемы с помощью разнообразных методов и принципов. ^[27]

Содержание и виды управленческих решений основаны на применении таких подходов, как системный, интеграционный, комплексный, динамический, воспроизводственный, процессный, административный, математический, маркетинговый, ситуационный, поведенческий.

Системный подход предполагает взаимосвязь компонентов внутри системы или объекта. Интеграционный подход изучает эти взаимосвязи внутри подсистем, между уровнями и субъектами.

Комплексный подход подразумевает комплексность и многогранность направлений управления, их взаимосвязи. Динамический подход управления рассматривает объект управления в его диалектическом развитии и причинно-следственных связях.

Воспроизводственный подход заключается в перманентном возобновлении производства определённого вида продукции. Процессный подход основан на взаимосвязи управленческих функций. Административный подход – это регламентация и чёткое соблюдение правил, функций и обязанностей. Маркетинговый подход ориентирует управляющую систему на потребителя. Функциональный подход рассматривает любую потребность как совокупность функций, требующих удовлетворения.

Ситуационный подход определяет степень пригодности определённого метода управления конкретной ситуации.

Сущность математического подхода – в переходе к количественным оценкам управления, используя для этого математические методы и экспертные оценки, баллы и расчёты.

Поведенческий подход отличает увеличение эффективности деятельности организации за счёт повышения качества использования трудовых ресурсов предприятия.^[28]

Рост и развитие любой компании неразрывно связано с таким понятием, как эффективность управления процессами и персоналом. Несмотря на то, что этот термин становится очень популярен среди руководителей и тренинг – менеджеров, он не имеет научного определения и на данный момент практически не разработан учеными. ^[29]

Современная эффективность управления – это во многом прикладное понятие, связанное с повышением доходности фирмы за счет грамотного принятия управленческих решений, ведения кадровой политики и правильного распределения ресурсов на предприятии.

Еще одним термином, связанным с эффективностью управления, является продуктивность. Часто их путают между собой и ошибочно считают, что это одно и то же. На самом деле эти два понятия тесно связаны.

Продуктивность – это количество создаваемой продукции относительно затрат на нее. Не всегда она связана с тем, как ведется управление на предприятии. Иногда это может быть результатом хорошей материальной базы.

Повышая эффективность управления организацией, обязательно будет возрастать и ее продуктивность.

Это процесс представляет собой использование имеющихся ресурсов для достижения поставленной цели. Разработка и внедрение новых технологий, обучение персонала, повторное использование материалов говорит о том, что эффективность управления возрастает. Нужно понимать, что это, прежде всего, процесс, охватывающий все сферы функционирования предприятия, оптимизирующий его^[30].

Для того чтобы повысилась организационная эффективность управления необходимо четко определить цели и задачи, выявить пути интенсивного развития, разграничить и определить полномочия сотрудников, выявить все имеющиеся ресурсы, повысить мотивацию персонала, осуществлять систематический контроль над ходом выполнения всех работ на каждой стадии производства.

Очень важным моментом является определение проблем организации, выявление причинно – следственных связей, а также путей их решения. Сложности компании - это зеркало ее потребностей. Например, проблема заключается в нехватке сырья.

Нужно определить в связи, с чем она возникла (поставщики, нерациональное использование ресурсов), проанализировать пути ее решения, задействуя при этом внутренние и внешние возможности. Стоит помнить о том, что цели должны быть реальными, а пути их достижения – опираться на логические выводы о причинах возникновения потребностей. Другими словами, повысить эффективность управления можно лишь ставя пред собой четкие задачи и определяя пути их решения, основываясь на полном анализе проблемы. Каждому руководителю известно то, что добиться результатов без заинтересованности и активного участия в процессе сотрудников компании невозможно. Даже имея большие финансовые возможности, но пассивный персонал, нельзя говорить о перспективе развития организации.

Мотивировать сотрудников можно многими способами. К ним относятся повышения заработной платы, премирования, карьерный рост, системы штрафов и наказаний, социальные блага и прочее. Помимо этого, каждый сотрудник должен ощущать значимость своей деятельности и поддержку коллектива и руководства.^[31] Командный дух помогает повысить производительность и мотивировать людей на достижение все больших целей. Эффективность управления также зависит от принятия управленческих решений. Они должны быть максимально продуманными и предусматривать все возможные варианты развития событий.

Для того чтобы оценить происходящий процесс нужно постоянно вести контроль над всеми действиями в компании. Это позволит увидеть качество работы сотрудников и руководителя в динамике. Развитие предприятия возможно только при максимально эффективном использовании всех его ресурсов, поиске возможностей их восполнения. ^[32]

Глава 3 Практические основы принятия управленческих решений на примере деятельности компании ООО «Диасофт»

Общество с ограниченной ответственностью «Диасофт» (далее ООО «Диасофт», организация) – это крупнейший поставщик ИТ-решений, лидер в разработке и внедрении программного обеспечения для финансовых организаций. Организация работает на банковском рынке России с 1991 года.

Среди клиентов ООО «Диасофт» – свыше 300 финансовых организаций, в том числе более половины российских банков из списка топ-100 (ВТБ, Сбербанк России, Газпромбанк,Россельхозбанк, Банк Москвы, «Уралсиб», ТрансКредитБанк, «Зенит», НБ «ТРАСТ», Ханты-Мансийский Банк, «КИТ Финанс», БИНБАНК и др.), 39 из 80-ти банков со 100%-ным иностранным капиталом (Русфинанс Банк, «Сосьете Женераль Восток», «Интеза», БНП Париба Банк, Дойче Банк, Райффайзенбанк, ИНГ Банк (Евразия), Королевский Банк Шотландии, Мерседес-Бенц Банк Рус, Тойота Банк, ЮниКредит Банк, Банк ПСА Финанс РУС и др.), а также ведущие инвестиционные, управляющие и страховые компании («Альянс РОСНО Управление Активами», «УРАЛСИБ Кэпитал», «УРАЛСИБ Эссет Менеджмент», УРАЛСИБ Управление Капиталом», УК «Партнёр», Ингосстрах, Росгосстрах, «Согласие», «Спасские Ворота», «Прогресс-Гарант», «ВТБ Страхование», «КИТ Финанс Страхование», «Дженерали ППФ Страхование Жизни» и др.).

Партнёры ООО «Диасофт» – это мировые лидеры ИТ-рынка: IBM, Oracle, Microsoft, HewlettPackard, Fujitsu, Intel, Sybase, SunMicrosystems, Informatica, ScortoCorp., «СтинсКоман» и др.

Основной задачей ООО «Диасофт» является создание комплексных систем автоматизации корпоративных и розничных услуг, операций на финансовых рынках, ведения учета и формирования отчетности, управления хозяйственной деятельностью и персоналом, а также разработка интеграционных решений, информационно-аналитических систем управления бизнесом крупных финансовых структур, решений для страховых компаний, негосударственных пенсионных фондов, казначейств корпораций.

Основная цель ООО «Диасофт»: обеспечение высокого уровня качества и темпов развития продуктов, соответствующих динамичному росту бизнеса клиентов. Для организации важно не только адаптировать свои продукты под высокий рост бизнеса клиентов, но и сохранить качество продукта на высоком уровне.

ООО «Диасофт» - организация с развитой сетью филиалов. Центральный офис организации расположен в городе Москве по адресу: улица Полковая, дом 3, строение 14. Также ООО «Диасофт» имеет филиалы в следующих городах России: Ярославль, Чебоксары, Новосибирск. На протяжении 2013 года организация занимается открытием филиала в Воронеже, а также выходит на международный рынок Лондона и Шанхая.

В 2014г. ООО «Диасофт» вошло в список крупнейших в мире поставщиков финансовых технологий FinTech100. Рейтенгирование производится на основании совокупного дохода организации, представленном на таблице 1.

Таблица 1 - Совокупный доход ООО «Диасофт»

ООО «Диасофт» уделяет большое внимание системе управления по ценностям. Ценности организации — это фундамент бренд-кода, который декларирует и культивирует менеджмент, а также поддерживает большинство персонала. Бренд-код, в свою очередь, – это набор важнейших элементов, определяющих сущность организации, и правил, по которым транслируется вся корпоративная информация. Бренд-код включает в себя: ключевые ценности, миссию, видение, продукты и позиционирование.

Среди ключевых ценностей организации можно выделить:

1. Командность («только вместе можно достичь общей цели»);
2. Уважение к личности («максимальная самореализация каждого невозможна без уважения к его мнению и интересам»);
3. Ответственность («от наших действий зависят успех и благополучие сотрудников, компании и клиентов»);
4. Вовлеченность («только занимаясь любимым делом, можно принести наибольшую пользу»);
5. Непрерывное развитие («не двигаясь вперед, мешаешь двигаться другим»);
6. Честность («открытая позиция рождает доверие»).