Файл: Мотивационные программы для сотрудников ресторана (на конкретном примере) (Мотивационные программы на примере ресторана ООО «Радоон-плюс»).pdf

При рассмотрении стимулирующих средств, применяемых в ООО «Радоон-плюс» видно, что их недостаточно, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, они не в полной мере получают заботу о себе со стороны руководства. Разработка нового социального пакета поможет удовлетворить потребность сотрудников в безопасности. Рекомендованный социальный пакет создал бы дополнительную внутреннюю мотивацию и привлекательность самой организации, лояльное отношение к ней со стороны своих работников. Однако ждать такого пакета социальных выгод от работодателя, не прикладывая никаких усилий со стороны работников, не совсем справедливо. В связи с этим, при формировании дополнительного премиального фонда от участия работников в прибылях организации позволит сформировать этот социальный пакет.

1. этап. Создание положительного социально -психологического климата в рабочем коллективе. Вышеуказанные меры по развитию мотивации рабочего персонала в ООО «Радоон-плюс» в обязательном порядке требуют и развития социально-психологических систем управления рабочим персоналом.

Порекомендуем две основные тенденции развития психологических способов в мотивации работников: усовершенствование системы управления, конфликтными ситуациями; формирование и развитие организационной дисциплины.

Как видно из проведенного в ООО «Радоон-плюс» исследования конфликты очень часты, и они носят отрицательный характер для деятельности организации, т.к. нарушают трудовой процесс. Благоприятным психологическим климатом служит такая обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждому известно свое место в организации и доволен таким положением. Руководителям ООО «Радоон-плюс» при развитии концепции управления конфликтными ситуациями следует ориентироваться на то что, несмотря на существование конфликтных ситуаций нужно искать возможность, чтобы избежать деструктивных конфликтных ситуаций. В связи с этим можно использовать следующие группы способов:

• ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (к примеру, дифференцирование полномочий между сотрудниками);
• способы, которые сплачивают конфликтующие стороны, задающие им общие цели;
• способы, которые побуждают работников к самостоятельному выходу из конфликтной ситуации, или способствованию его разрешения;
• улаживанию существующего конфликта и т.д.

В случае возникновения конфликта в рабочем коллективе, когда отсутствует компромисс, и стороны остались на прежних позициях, конфликтная ситуация перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Необходимо предупреждать либо если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивная (дисфункциональная) конфликтная ситуация проходит в своем развитии две стадии:

Стадия А. Формализация отношений. Она отражает расширение зоны конфликта, акцент на разногласия, сужение зон соприкосновения, немногословный и порой чересчур вежливый стиль общения. На данной стадии выход из конфликтной ситуации возможен при взаимном желании сторон и корректном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, который обладает экспертной властью).

Пути выхода из конфликтной ситуации на данной стадии - это объяснение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недопонимания, поиск точек соприкосновения и, в случае успешного выяснения, выход из конфликтной ситуации.

Стадия Б. Стадия психологического антагонизма. Она отражает взаимные беспричинные отталкивание, накопление отрицательных эмоций, которое разрешается взрывом. Следует, доводить ли до взрыва либо попытаться смягчить конфликтную ситуацию решает руководитель, так как каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки. Как правило, допустить взрыв

либо даже как-то спровоцировать его руководитель может лишь в том случае, если уверен в поддержке большинства рабочего коллектива и хочет единовременно решить все накопившиеся противоречия. Не стоит забывать о том, что разрешение конфликтной ситуации должно произойти не только в логичной форме (стороны пришли к единому аспекту), но и в эмоциональной (у них не должно остаться обиды либо злости друг на друга).

Для решения данной проблемы было предложено:

• проведение психологических тренингов 2 раза в год;
• привлечение психолога 1 раз в год.

В ООО «Радоон-плюс» достаточно, не высокая организационная и корпоративная дисциплина в коллективе. Следует использовать главные способы формирования и поддержания организационной дисциплины, которые могут быть использованы в ООО «Радоон-плюс».

Поведение руководителя. Разумеется, руководителю необходимо начать с себя. Историческим доказательством служит то, что люди лучше всего усваивают новые для себя примеры поведения через подражание. Руководитель должен стать эталоном, ролевой моделью, демонстрируя пример такого отношения к делу, поведения, которые подразумевается закрепить и развить у подчиненных.

Организационные устои и порядки. Организационная дисциплина закрепляется и транслируется в условиях и порядках, которые существуют на предприятии, наряду с этим на организационную дисциплину могут воздействовать даже разовые отступления от установленного (либо декларируемого) порядка. Например, если внезапно, по каким-либо причинам, руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы, с поздравлением и поощрением лучших сотрудников. Это является не только несоблюдение установленных правил, но и демонстрирует неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, соответственно снижает энтузиазм и желание рабочего персонала прикладывать еще больше усилий в целях развития предприятия.

Улучшение коммуникаций в организации. В связи с тем, что деятельность ООО «Радоон-плюс» ведется в качестве обязательных предписаний (приказов, распоряжений) не всегда вовремя поступают. В целях решения данной проблемы важно обеспечение своевременным информированием всего рабочего персонала. Это происходит или непосредственно через собрания, или персональными звонками.

Важно, систематическое провидение собраний, например, один раза в месяц, на которых бы обсуждались все текущие дела.

Необходимо усовершенствовать горизонтальные связи, которые обладают как формальным, так и неформальным характером, это будет компенсировать недостаток сведений и способствовать взаимообогащению знаниями о ситуации. Для улучшения работы в команде и сплоченности коллектива были предложены следующие мероприятия:

• создание комнаты отдыха;
• выездные поездки на базу отдыха 2 раза в год;
• проведение тематического тимбилдинга раз в квартал;
• организация корпоративных мероприятий по праздникам.

1. этап. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда.

Например, арт-директор помимо получения ежемесячной премии может

получить хорошую премию в конце года. Организация будет стимулировать его достаточно высоким процентом годовой премии за качественно организованные вечеринки и привлечение новых клиентов, а также проведение тренингов по обучению и сплочению персонала. Заработная плата арт- директора представлена следующим образом:

Должностной оклад составит 12850 рублей; стаж работы в организации - 6 лет; стимулирующий показатель 30%, количество отработанных дней - 21, ежемесячная премия 20% от оклада, премия за участие в прибыли - (новый привлеченный клиент, креативное предложении в сервировке) 5% от каждого произведенного заказа. Зарплата 1 месяц (по итогам календарного года) составит:

• оклад = 12750 рублей;
• стимулирующий показатель: * 30% = 3825 рублей;
• ежемесячное премирование в твердой денежной сумме: 20% от оклада = 2550 рублей;
• премирование за участие в прибыли: по 5% = 15000 рублей;
• Выплачено: 12750 + 3825 - (13% подоходный налог 2652) + 2550 + 15000. В результате на руки в конце года он получит 31473 рублей.

Что касается работников зала (официантов), должностной оклад составляет 7800 рублей, плюс премия 30% ежемесячно, что является не целесообразным, так как не все работают с одинаковой продуктивностью. Логичней ставить официантам каждый месяц норму выработки, а что с выше нормы 5% плюс к заработной плате. Это поможет замотивировать работников зала на продвижение блюд и более качественному обслуживанию и приведет к повышению прибыли предприятия.

В связи с этим, при изменении формы заработной платы с повременно - премиальной на сдельно - прогрессивную, определилось и изменение темпов роста оплаты труда. Темп роста оплаты труда не будет превышать темп роста выручки от продажи, как это было, в анализируемых в базисных годах.

Разумеется, изменение формы зарплаты благоприятно отразится на прибыли малого предприятия, поскольку персонал будет заинтересован увеличивать свою норму труда, чтобы получать зарплату с повышенным показателем, что в свою очередь повысит общий объем реализованной выручки от оказанных услуг.

Следовательно, кроме существующих способов управления рабочим персоналом следует разработать и ввести дополнительные меры, такие как:

• разработать положение о премировании, положение о заработной плате;
• систематическое проведение плановых собраний;

- финансовая заинтересованность работников в годовых прибылях организации.

Согласно представленными выше задачами и организационной структурой, составим матрицу ответственности выполнения работ проекта (таблица 8).

«Совершенствование мотивации на предприятии ООО «Радоон-плюс»»

Таблица 8

Матрица ответственности выполнения работ проекта

С - согласование;

К - контроль;

Е - исполнение.

Реализация проекта позволит повысить мотивацию в организации.

При внедрении предложенного управления мотивацией ООО «Радоон- плюс», анализируемое предприятие достигнет следующего экономического эффекта в размере 294560 рублей, а также социально-экономический эффект в виде:

• снижения текучести персонала;
• повышения производительности труда;
• повышения лояльности работников к компании;
• заинтересованности персонала в прибыли организации;
• улучшения психологического климата в организации;

налаживания связи между руководством и подчиненными

Заключение

Управление мотивацией трудовой деятельности представляет собой сложный, относительно устойчивый процесс, который обусловлен определенными качествами индивида, а также необходимостью удовлетворения его потребностей и их соответствия внешним условиям деятельности.

ООО «Радоон-плюс» - это кафе-ресторан, находится по адресу: Россия, Самарская область, г. Тольятти, ул. Дзержинского 30.

Главным видом работы ООО представляется деятельность ресторанов и доставка продуктов питания.

Количество реализации в 2016 году выросло по сравнению с 2015 годом и по сравнению с 2014 годом. Если в 2014 году реализация составляла 20361 тыс. руб., то 2015 году она составляла 21540 тыс. руб., а в 2016 году данный показатель составил 22960 тыс. руб. Таким образом, количество реализации возросло на 1179 тыс. руб. и 1420 тыс. руб.

Темп роста реализации составил 5,8% и 6,6 %, что говорит о более значительном росте за 2016 год. Число работающих за период с 2014 по 2016 год наоборот уменьшалось.

В данной организации была рассмотрена корпоративная философия и дисциплина, для проведения анализа ООО «Радоон-плюс» была выбрана методология Уильяма Оучи.

В связи с этим, был сделан вывод о том, что на этом предприятии присутствует праксиологическая культура с элементами бюрократической, поскольку источник власти сосредоточен в руках руководства, однако некоторые рабочие наделены правом участвовать в принятии решений. Это обусловлено тем особенностями данного заведения.

В результате проведенного анализа мотивации работников ООО «Радоон - плюс» было выявлено, что для более качественного функционирования небольшой организации, следует провести несколько мероприятий, которые направлены на развитие существующей системы мотивации.