Файл: Политика регулирования численности персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ..pdf

№	Показатель	Оценка
1	Уровень текучести кадров среди новых руководителей;	Высокий (2 – 5%)
2	Доля руководителей, не прошедших испытательный срок	Высокая (≈27%)
3	Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;	Высокие (11 650 руб. на 1 человека)
4	уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых руководителей (не согласованные с вышестоящим руководством опоздания, отсутствие на рабочем месте и т.п.);	Средний (единичные случаи)
5	уровень ошибок, допускаемых новыми руководителями;	Выше среднего (15% от всех операций)
6	количество жалоб со стороны подчиненных, клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых руководителей	Среднее (примерно 2 жалобы в месяц)

• потери, связанные с производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкое качество услуг;
• ухудшение репутации организации, снижение конкурентоспособности;
• издержки, связанные с отсутствием на рабочем месте и др.;
• расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы включают выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке;
• расходы, связанные с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.

Кроме того, следует учитывать косвенные издержки. Косвенные издержки, связанные с отбором руководителей на вышестоящие должности новых работников, не поддаются точной оценке. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, нельзя игнорировать; это не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени на поиск и набор новых работников. Очень важная статья непрямых издержек связана с влиянием высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации.

---

2.3. Пути совершенствования формирования состава и численности персонала

Кадры организации – это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития организаций в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров и услуг, усложнением хозяйственных связей и т. п.

Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале определяется как сумма базовой потребности в кадрах, определяемой объемом производства и дополнительной потребности в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах определяется делением объем производства на выработку на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)

---

- частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих

должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.д.);

Расчет долговременной потребности в специалистах осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.

Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Прежде чем принимать решение о подборе новых сотрудников, целесообразно определить, все ли средства, являющиеся своеобразной альтернативой найму, использованы в организации. К ним относятся:

- сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;

- структурная реорганизация или использование новых схем производства;

- временный наем;

- привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности.

Особо следует отметить возможность использования организацией, находящейся на стадии динамического роста, временного набора персонала. В этом подходе нет ничего нового для тех организаций, которые меняют объемы своей деятельности сезонно, — добирая персонал по мере увеличения объемов деятельности. Для оптимизации такого процесса временного найма создаются кадровые агентства, которые специализируются на подборе таких сотрудников. Сложность организации такой работы состоит в том, что кадровая компания должна работать с предприятиями, пики потребности в персонале которых не совпадают, а распределены по времени. Кроме того, временный набор персонала, кроме своей основной цели — обеспечения организации людьми на определенный период, может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

Выводы:

Выстраивание системы управления персоналом ЗАО «ССК» базируется на следующих основополагающих принципах:

– кадровый потенциал – ключевой стратегический ресурс;

---

– рациональное использование человеческих ресурсов;

– надежность и безопасность строительства ГЭС, предотвращение негативных технологических, экологических и социальных последствий;

– обеспечение выполнения норм трудового права.

Кадровая политика ЗАО «ССК» нацелена на обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, созданию сплоченной команды профессионалов, способной оперативно и качественно решать текущие и стратегические задачи. Большое внимание в Обществе уделяется повышению мотивации персонала, созданию системы материального и морального стимулирования работников, а также социальной защите сотрудников.

Основными задачами в области кадровой политики, решаемыми в 2016 году в ЗАО «ССК» являлись: мотивация персонала, сохранение и развитие кадрового потенциала, реализация социальных программ по предоставлению льгот и гарантий работникам, подбор и найм персонала, соответствующего потребностям Общества, обучение персонала, повышение профессионального уровня.

В области обучения и развития персонала задачей ЗАО «ССК» является повышение квалификации персонала, обучение профессиям, подготовка по программам, исходя из возникающих потребностей Общества.

Заключение

Политика ЗАО «ССК» в отношении персонала направлена на формирование стабильного коллектива единомышленников, обладающего необходимой квалификацией и мотивированного на решение стоящих перед Компанией задач.

Применяемые принципы материальной мотивации, предполагающие тесную взаимосвязь результатов труда и вознаграждения, направлены на формирование культуры, ориентированной на результат, на повышение производительности труда.

С этой целью внедрена система управления эффективностью сотрудников, основной задачей которой является достижение стратегических целей Компании, используется рейтинговая система оценки эффективности работы буровых бригад и бригад по ремонту скважин, проводятся смотры-конкурсы профессионального мастерства.

В ЗАО «ССК» активно поощряется и поддерживается инициатива в области рационализаторской и изобретательской деятельности, направленной на совершенствование технологии бурения скважин, качества и состава буровых растворов, текущего и капитального ремонта скважин, улучшения качества услуг, снижение затрат.

Большое внимание, которое Компания уделяет культуре производства, охране труда, здоровья, охране окружающей среды, также находит свое отражение в системе мотивации персонала.

---

Квалификация специалистов является фактором, во многом определяющим эффективность развития предприятия. Наряду с обязательным обучением, наши сотрудники проходят необходимое обучение для развития необходимых управленческих и функциональных компетенций. Планируется дальнейшее развитие системы внутреннего обучения.

Особое внимание уделяется ключевому персоналу, от которого во многом зависит успех Компании. Специальные программы мотивации и развития позволяют привлекать и удерживать такие кадры.

Молодым специалистам предлагаются индивидуальные программы развития, творческая работа, возможность быстрого карьерного роста.

предприятий посредством перекрестных аудитов; обучение в рамках совещаний и заседаний. Наиболее трудоемкой является функция разработка программы обучения персонала, а также проведение анализа потребности в обучении.

В ЗАО «ССК» достаточно большое внимание уделяется подготовке кадров. Вновь принятые сотрудники проходят первоначальную стажировку на рабочем месте. Ежегодно составляется план прохождения курсов повышения квалификации. В то же время, переподготовка и повышение квалификации персонала ЗАО «ССК» осуществляется преимущественно путем проведения конкурсов профессионального мастерства.

Спецификой обучения в ЗАО «ССК» , являются единичные и отдаленные центры обучения по базовым специальностям. Обучение персонала проводится в г. Красноярске, г. Канске, а также в профессиональных учебных заведениях г. Красноярска, г. Новосибирска, г. Москва, г. Санкт-Петербурга

Кадровая политика ЗАО «ССК» нацелена на обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, созданию сплоченной команды профессионалов, способной оперативно и качественно решать текущие и стратегические задачи. Большое внимание в Обществе уделяется повышению мотивации персонала, созданию системы материального и морального стимулирования работников, а также социальной защите сотрудников.

Основными задачами в области кадровой политики, решаемыми в 2016 году в ЗАО «ССК» являлись: мотивация персонала, сохранение и развитие кадрового потенциала, реализация социальных программ по предоставлению льгот и гарантий работникам, подбор и найм персонала, соответствующего потребностям Общества, обучение персонала, повышение профессионального уровня.

Список использованных источников

1. Абдрашитова Г.В., Мусин У.Р. Система обучения персонала как управленческий ресурс организации//Nauka-Rastudent.ru. 2014. № 2 (02). С. 24.
2. Аверин А.Н. Социальная политика и подготовка управленческих кадров. - М.: Дашков и Ко, 2014. – 150 с.
3. Антонов В. Г., Самосудов М. В. Проблемы и перспективы развития управленческого образования в России // Управленческие науки. 2013. № 2 (7). С. 32–39.
4. Антропов В.А., Паршина В.С., Кудинов А.В. Социально-экономическая эффективность инвестиций в подготовку кадров//Экономика региона. 2009. № 1. С. 28-41.
5. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. Н.В. Гринберг. - М.: Инфра-М, 2012. – 201 с.
6. Аскарова В.В. Обучение персонала как оно есть// Отдел кадров коммерческой организации. –2012. –№ 7.
7. Батышев С.Я. Подготовка рабочих кадров / С.Я. Батышев. – М.: Экономика, 2009. – 248 с.
8. Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб.: СПбГУЭФ, 2017. – 125 с.
9. Василенко С. В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом. – М.: Дашков и Ко , 2010.
10. Даринская В.М., Чаплыгин И.Н. Оценка и развитие персонала методом Ассесмент-центр. Психологический практикум. 2-е изд, переработ . и. доп. - М.: «Речь», 2013. -245 с.
11. Збрицкий А.А., Сидунова Г.И. Кадровая политика социально-экономических систем: инновационная стратегия. - Волгоград: Изд-во Волгогр. гос. ун-та, 2014. – 32 с.
12. Иванычева Т.А. Ценности организации как элемент формирования организационной культуры//Современные наукоемкие технологии. 2014. № 4. С.76
13. Ищенко А.А. Организационная культура – действенный инструмент управления организацией//Управление городом: теория и практика. – 2014. – № 3 (14 ). С.23-29
14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. ‑ М.: ГАУ, 2010. – С.173.
15. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Экзамен, 2003. – 500 с.
16. Коптева К.В., Афанасьева Л.А. Эффективная система обучения как основа развития кадрового потенциала предприятия//Auditorium. 2014. Т. 3. № 3 (3). С. 67-76.
17. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А.А. Литвинюк, С.Ж. Гончарова, В.В. Данилочкина - М.:Издательство Юрайт, 2014. - 398 с.
18. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие / Под ред. Проф. В.П. Пугачева -М.: ИНФРА-М, 2014 - 394 с.
19. Плужнова Е.Н. К вопросу об определении понятия «организационная культура»//Наука и Мир. 2015. Т. 2. № 1 (17). С. 26-29.
20. Поздеев В.И. Организация профессионального обучения персонала на предприятии//Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. 2012. № 181. С. 103-107.
21. Сербиновский Б.Ю., Гаврилюк Г.В., Дымова М.Н. Опыт развития вузовской системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров предприятий и организаций//Политематический сетевой электронный научный журнал Кубанского государственного аграрного университета. 2011. № 73. С. 255-282.
22. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала-М., Наука, 2014-52 с.
23. Шейн. Э Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2012. 321 с.

---