Файл: БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА.pdf

1. Теория ожидания-взаимодействия

Ее разрабатывали многие американские исследователи — Дж. Хоманс, Дж. Хемфилл, Р. Стогдилл, С. Эванс, Ф. Фидлер. В рамках этой школы создавались операциональные модели лидерства, и Ф. Фидлер предложил свой вариант — вероятностную модель эффективности лидерства. В ней акцент делается на интеграции влияния лидера, его личностных свойств и ситуативных переменных, в частности, отношений между лидером и последователями. Лидер в этой теории определяется как, прежде всего, инициатор взаимодействия. Фидлер выделяет два возможных стиля лидерства:

• ориентацию на задачу («инструментальное лидерство»);
• ориентацию на межличностные отношения («эмоциональное лидерство»).

Ф. Фидлер считал, что «лидерское поведение» зависит от требований конкретной ситуации. Например, «ориентированный на работу» лидер будет эффективным в крайних ситуациях (слишком легкая или слишком тяжелая работа). Лидер же, ориентированный «на взаимоотношения», обычно эффективен при решении «умеренных», как бы «промежуточных» проблем.

  Р. Стогдилла основана на простом утверждении. У членов группы, считал он, в процессе взаимодействия усиливаются ожидания того, что каждый из них будет продолжать действовать соответствующим образом. Роль индивида определяется взаимными ожиданиями, экспектациями, и, если его действия совпадают с ожиданиями группы, ему будет разрешено к ней присоединиться, т. е. его допустят («примут») в группу. Лидерский потенциал человека зависит от его способности инициировать нужные взаимодействия и ожидания.

А теория M. Эванса, степень проявления внимания лидером определяет осознание последователями будущего поощрения, а степень инициирования структуры лидером определяет осознание подчиненными того, какое именно поведение будет поощрено.

Близкая к ней теория Р. Хау и Б. Басе понимали лидерство как попытку изменения поведения членов группы через изменение их мотивации.

1. Теория гуманистического направления

Эта концепция утверждает, что человеческое существо по природе своей - сложный мотивированный организм, а организация в принципе всегда управляема. Поэтому лидер должен так преобразовать организацию, чтобы индивиду была обеспечена свобода для осуществления собственных целей и потребностей, и вместе с тем так, чтобы внести вклад в осуществление целей и потребностей организации.

Д. Мак-Грегор разработал две теории организующего лидерства. Первая, так называемая теория X, основана на предположении, что индивиды обычно пассивны, противостоят нуждам организации и, следовательно, их необходимо направлять и «мотивировать». Вторая, теория Y, основана на предположении, что люди уже обладают мотивацией и стремятся к ответственности, поэтому необходимо так их организовывать и направлять, чтобы они одновременно реализовывали и свои цели, и цели организации. Две эти теории отражали, по сути, два этапа развития организации.

---

С. Аргирис также указывал на наличие конфликта между организацией и индивидом. По его мнению, природа организации предполагает структурирование ролей ее членов и контроль над исполнением ими своих обязательств. В природе человека заложено стремление к самореализации через проявление инициативы и ответственности. Значит, эффективное лидерство должно принимать это во внимание и опираться, прежде всего, на эти качества.

Р. Ликерт считал, что лидерство — процесс относительный, и лидер должен принимать во внимание ожидания, ценности, межличностные навыки подчиненных. Лидер должен дать подчиненным понять, что организационный процесс направлен на их пользу, так как обеспечивает им свободу для ответственного и инициативного принятия решений. В рамках данной теории Р. Блайк и Дж. Моутон сумели изобразить лидерство графически: по оси абсцисс — забота об индивидах, по оси ординат — забота о результате. Чем выше значения этих координат, тем больше развиты отношения доверия и уважения в организации.

Вывод: это был все-таки шаг вперед по сравнению с предшественниками. Гуманистический подход опирается на углубленный анализ личностно-психологических корней феномена лидерства.

1. Мотивационная теория

Представители этой версии: С. Митчел, С. Эванс и др. В ней утверждается, что эффективность лидера зависит от его воздействия на мотивацию последователей, на их способность к продуктивному выполнению задания и на удовлетворение, испытываемое в процессе работы. Идея предполагает определенную структуру лидерского процесса, определяет типы лидерского поведения:

• • • поддерживающее лидерство
    • директивное лидерство
    • лидерство, ориентированное на успех...

При исследовании феномена лидерства считается необходимым учитывать:

• • • установки и поведение последователей
    • удовлетворение или неудовлетворение работой
    • одобрение или неодобрение лидера
    • мотивацию поведения
    • ситуативные факторы: индивидуальные черты последователей и фактор окружающей среды (задачи, система власти в группе)

Согласно В. Стоуну, мотив — это своеобразная выученная «навязчивая идея», основанная на внутренней потребности компетентно обращаться с окружающей средой.

Д. Шлезингер заметил , что «амбиции часто развиваются в специфической ситуации как ответная реакция на возможности, открывающиеся политику».

«Теория амбиций» предполагает рациональную оценку ситуации.

---

А Дж. Штерн предложил следующую формулу мотивации:

мотивация = f (мотив х ожидание х стимул)

Это означает, что амбиции кандидата представляют собой функцию от трех переменных. Во-первых, от его личных мотивов (власть, успех, уважение). Во-вторых, от его ожиданий относительно занятия должности. В-третьих, от «ценности приза».

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНЦЕПЦИЙ ЛИДЕРСТВА

2.1. Принципы взаимодействия лидера и трудового коллектива

Стиль руководства - один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• • • • Директивный стиль (авторитарный) 

Характеризуется централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

• • • • Демократический стиль (коллегиальный)

Характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

---

• • • • Либеральный стиль (попустительский или анархический)

Характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый стилей руководства.

Поведение лидера в группах:

• • • • Аполитичные лидеры — это деятели с высокой самооценкой и высокой сложностью Я - концепции, которые ассимилируют новую информацию, касающуюся их, без угрозы для их Я - концепции.
      • Лидеры - прагматики. Это лидеры с низкой самооценкой и высокой сложностью Я - концепции, способные прислушиваться к мнениям других людей и модифицировать свое поведение на основе обратной связи.
      • Лидеры-идеологи. Лидеры с высокой самооценкой и низкой сложностью Я - концепции, слабо реагирующие или не реагирующие на мнения других. Их познавательные процессы и поведение очень жестки, а самооценка чрезвычайно стабильна («упертые»).
      • Недетерминированные лидеры — это деятели с низкой самооценкой и низкой сложностью Я - концепции, интенсивно реагирующие на узкий круг социальных стимулов.

Настоящий лидер взаимодействует с коллективом следующим образом:

• Излагая свое видение будущего компании, он всегда учитывает, какие моральные ценности и традиции присущи той или иной аудитории, к которой он обращается
• Лидер регулярно подключает членов коллектива к обсуждению возможного пути осуществления своего замысла. Благодаря чему люди чувствуют, что к их мнению прислушиваются и они оказывают влияние на организационную жизнь
• Грамотный лидер ценит личные достижения своих сотрудников и не забывает их поощрять, что дает людям не только радость успеха, но и осознание того, что они — часть организации, в которой их ценят.

---

Групповая динамика – это очень сложный и многоплановый процесс развития группы, изменения взаимоотношений между ее членами, а также мотивации, настроений, отношений и положения всех членов. Групповая динамика определяет энергию развития группового поведения и степень эффективности решения группой стоящих перед ней задач.

Групповая динамика непосредственно связана со стадиями группового развития. Специалисты выделяют четыре стадии развития группы, каждая из которых имеет свои особенности, определяя способность группы решать стоящие перед ней задачи. Таковыми являются:

1. Стадия формирования.

2. Стадия взрыва недовольства.

3. Стадия выработки групповых норм.

4. Стадия выполнения задания.

В первой стадии управленческий лидер на этой стадии должен:

· обеспечить лидерство

· прояснить групповые цели и задачи, роли членов группы, условия

· обеспечить положительное и отрицательное подкрепление

· обеспечить неформальную коммуникацию, обмен информацией

Во второй стадии задачами управленческого лидера на этой стадии развития группы являются:

· обеспечение устойчивой и ясной связи между индивидуальными интересами членов группы и целями группы

· проявление интереса к потребностям и особенностям членов группы

· определение критериев групповой деятельности, ценностей и норм

· мотивация членов группы к достижениям

· разрешение конфликтов и противоречий

· проявление отношения к процессам распределения неформальной власти

· прояснение индивидуальных и групповых задач

В третьей стадии у лидера следующие задачи:

 обеспечение связи декларируемых ценностей и норм с практикой;

· мотивация развития взаимоотношений и взаимодействия

· уточнение задач и заданий

· подчеркивание статуса группы и ее членов

· развитие мотивации к достижениям

· поощрение инновации и самостоятельности

· поощрение развития групповой сплоченности и сработанности

В четвертой стадии даже небольшой опыт работы позволяет лидеру заметить различия подчиненных в проявлении склонности к определенному типу задания и реакции на усилия руководителя по контролю и обеспечению обратной связи.

Специалисты выделяют два разных типа подчиненных:

· подчиненных, ориентированных на цель

· подчиненных, ориентированных на задание

Сотрудник, относящийся к первому типу подчиненного, предпочитает совместно с лидером прояснить конечную цель, свои ресурсы и возможности и оставляет за собой право самостоятельно доработать план мероприятий по выполнению задания. Он с энтузиазмом принимает вызов постоянно изменяющейся среды и воспринимает себя как агента перемен.

---