Файл: Теоретические аспекты разработки регламента бизнес-процессов.pdf

Введение

Управление бизнес-процессами  – важнейший элемент системы управления современной компании. Методики процессного управления активно развиваются. Появляются новые и совершенствуются существующие инструменты для описания и регламентации бизнес-процессов. Активно используются подходы и инструменты для управления процессами на основе показателей (метрик). Но собственникам и руководителям компаний подчас не хватает системного понимания возможностей процессного подхода и методов его внедрения. Для совершенствования управления нужно системно представлять себе существующие возможности

Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут выделяться и управляться процессы организации, почему такой подход эффективен. Концепция должна восприниматься не только интуитивно, но и формулироваться в конкретных терминах:

• бизнес-процесс (процесс);
• архитектура процессов;
• владелец процесса;
• описание процесса;
• регламентация процесса;
• стабильность процесса;
• улучшение процесса;
• автоматизация процесса и т. д.

В данной работе рассматривается разработка регламента выполнения складского учета. Объектом исследования является компания ЗАО «Консультант Плюс».

Целью данной работы является изучение работы склада и разработка регламента выполнения складского учета.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

• дать характеристику предметной области;
• рассмотреть ресурсы, входы и выходы процесса, владельцев и ответственных за управление процессом;
• обосновать необходимость внесения изменений.

Теоретические аспекты разработки регламента бизнес-процессов

Основные понятия процессного подхода

Процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя (клиента) [10, с.19].

Проще говоря, процесс – это периодически повторяемая, управляемая деятельность, результатом которой является некоторый ресурс, имеющий ценность для конкретного потребителя (клиента).

На рис. 1 представлена структурная схема процесса. Она является универсальной и может быть использована для анализа процесса любого уровня, вплоть до элементарных операций. Это базовая схема для понимания сущности процесса как некоторой части деятельности организации [13, с.29].

Рис.1. Структурная схема процесса

Под ресурсом понимается материальный или информационный объект, необходимый для выполнения процесса [13, с.29].

С точки зрения состояния ресурсы могут:

• храниться;
• перемещаться;
• находиться в состоянии обработки.

Связь ресурса с процессом можно определить при помощи понятий «вход» и «выход». Если какой-либо ресурс нужен для выполнения процесса, то он может рассматриваться как вход с точки зрения данного процесса. А ресурс, преобразованный при выполнении этого процесса и получивший определенную ценность для потребителя, – в качестве выхода. Таким образом, ресурсы движутся, хранятся, перерабатываются. Их можно называть входами или выходами только по отношению к конкретному процессу. Выход одного процесса будет входом для другого. Говорить о входах и выходах безотносительно конкретного процесса не имеет смысла.

На рис. 1 показано, что с точки зрения процесса ресурсы могут быть преобразуемыми, преобразованными, обеспечивающими и ресурсами по управлению. Приведем необходимые определения [10, с.39].

Преобразуемый ресурс – тот, который подвергается преобразованию в ходе выполнения процесса.

Преобразованный ресурс – тот, к которому добавлена определенная ценность при выполнении процесса.

Обеспечивающий ресурс необходим для выполнения процесса, но не преобразуется в ходе процесса.

Ресурс по управлению – необходимый для управления процессом.

Вход процесса – преобразуемый ресурс или ресурс по управлению, необходимый для выполнения процесса, поставляемый другими процессами.

Выход процесса – преобразованный при выполнении процесса ресурс.

Преобразуемый ресурс поступает на вход процесса. При выполнении процесса ресурс приобретает дополнительную ценность, становится преобразованным и поступает на выход процесса – внутреннему или внешнему потребителю. В свою очередь, потребитель может рассматривать преобразованный ресурс в качестве входа для своего процесса, то есть в качестве преобразуемого ресурса и т. д [13, с.67].

Для выполнения процесса кроме преобразуемых ресурсов нужны также обеспечивающие ресурсы. К их числу можно отнести оборудование, программное обеспечение, инфраструктуру, сотрудников. Обеспечивающие ресурсы могут [10, с.48]:

• периодически, по мере необходимости поставляться в процесс другими процессами;
• выделяться процессу на постоянной основе.

Чтобы управлять процессом, руководителю нужны полномочия по распоряжению ресурсами и информацией. На схеме показаны так называемые ресурсы по управлению. Они, как правило, представляют собой плановую и фактическую информацию. Например, от вышестоящего органа управления поступают цели и плановые показатели деятельности, при выполнении процесса возникает оперативная фактическая информация и т. д. Руководитель управляет процессом также через информационные воздействия (устные сообщения, информационные письма, распоряжения, приказы).

Они являются выходами деятельности по управлению процессом.

Говоря об управлении процессом, определим понятие «владелец процесса» [9, с.94].

Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

Подход, при котором для каждого выделенного процесса назначается владелец процесса, появился давно. Сейчас существует множество различных взглядов на то, что собой представляет владелец процесса и чем он должен заниматься. Однако чем больше консультанты по управлению рассуждают об этом, тем меньше ясности для практиков – руководителей, которые должны внедрять институт владельцев процессов в компании [13, с.74].

Владельцем процесса, как правило, назначается руководитель структурного подразделения (либо его заместитель, помощник). Существующая в компании иерархия управления структурными подразделениями не разрушается. Какая-либо иерархия владельцев процессов не создается. Уточню: количество ресурсов, переданных в управление владельцу процесса, и его ответственность за результаты процесса могут быть различными. Они меняются в зависимости от типа процесса, его важности для организации и т. д.

В целом владелец процесса – это руководитель, способный как минимум [7, с.104]:

• проводить мониторинг хода процесса;
• анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям;
• разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовывать их обсуждения и согласования;
• координировать (или управлять) внутренние проекты совершенствования процесса.

В некоторых компаниях принята двухуровневая схема управления процессами. Владельцы процессов назначаются из числа руководителей верхнего уровня. При этом непосредственной работой с процессами (оперативным мониторингом, анализом отклонений и т. д.) занимаются так называемые ответственные за процесс [6, с.92].

Этапы разработки регламента процесса

Регламент – это важнейший нормативный документ, который определяет порядок работ, выполняемых сотрудниками организации для достижения определенных результатов, он описывает взаимодействие между структурными подразделениями или организациями [13, с.82].

Разработкой регламента называют процесс документирования порядка и условий проведения работ, а также требований к входам и выходам процесса, его ресурсам и управлению. Зачастую дополнительно к разработке регламента относят документирование механизмов управления жизненным циклом самого документа.

Еще перед началом обследования необходимо определиться, какой  регламент мы хотим создать, каковы будут его характеристики [10, с.75]:

1. Наименование регламентируемого процесса. Какую зону в него включить и как назвать? Ответ на этот вопрос очень важен, здесь очерчивается зона, которую мы собираемся регламентировать.

2. Его входы и выходы. Здесь необходимо понять:– что именно является результатом процесса,– какую ценность он создает для потребителя,– из чего он ее создает.

3. Точку зрения на регламентируемый процесс. Ведь согласитесь, что процесс получения денег в кассе банка для клиента и для кассира выглядит совершенно по-разному. Таким образом, определив точку зрения, мы четко выявим потребителя – кто будет пользоваться будущим регламентом.

4. Степень детализации процесса (и регламента). Нужно найти золотую середину, чтобы регламент содержал четкие, однозначно воспринимаемые требования к порядку проведения работ и при этом не перегружал пользователя малозначащими деталями.

5. Необходимо также определить должностное лицо, ответственное за процесс и его результаты. Именно это должностное лицо в дальнейшем будет отслеживать появление отклонений живого процесса от его слепка, изображенного в регламенте. Оно же должно инициировать процедуру пересмотра и актуализации регламента.

Разработка регламента процесса выполнения процесса «Складской учет»

Характеристика предприятия

Склад ЗАО «Консультант Плюс» является важным компонентом для организации бесперебойной деятельности предприятия. На складе хранятся товары товарных групп, перечисленных в таблице 1. В основном это полиграфическая продукция (информационные, рекламные материалы), компакт-диски и сувенирная продукция. В ЗАО «Консультант Плюс» маркетинговая составляющая является стратегически важным моментом, следовательно, четкая организация работы склада очень важна для функционирования предприятия.

Таблица 1

Группы товаров, хранящихся на складе