Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Управление конфликтами в ООО «NIKE» в ТРЦ «Планета»).pdf

Автократ считает, что власть дается сверху, все сотрудники ленивые и на них полагаться не стоит.

Но это крайние степени, между которыми существует еще пять стилей руководства.

1) Делегирование полномочий. Руководитель может передать часть своих полномочий сотрудникам, для того чтобы решить другие важные задачи.

Руководитель должен доверять подчиненным и быть уверен в том, что они справятся с работой.

1. Присоединяется. Руководитель принимает участие в обсуждение проблемы и высказывает свое мнение, но решение принимается сообща.
2. Консультируется. Лидер представляет проблему, выслушивает предложения и принимает решения. Руководитель выдвигает предложения на обсуждения, чтобы понять есть ли какие-нибудь нарушения или отклонения в них.
3. Предлагает. Выдвигается на обсуждение предложения руководителя и сотрудников и из них выбирается.
4. Проверяет. Лидер выдвигает идеи и инициирует вопросы. Предложенные варианты руководитель выбирает с точки зрения приемлемости.
5. Продает. Решение руководителя обязательно к выполнению, но за счет обратной связи возможна корректировка этого решения.
6. Приказывает. Лидер принимает решение и объявляет о нем. Решение руководителя выполняется безукоризненно, абсолютная власть руководителя.

В компании Nike в ТРЦ «Планета» руководитель делегирует свои полномочия и присоединяется. Руководитель доверяет своим сотрудникам и передает им часть заданий. Решения по устранению проблемы выбираются сообща.

Таблица 1

Возраст персонала в компании Nike в ТРЦ «Планета»

По таблице 1 видно, что в компании преобладает молодой возраст 18-25. В данной организации возникает большинство трудовых конфликтов именно в этом возрасте. В организации работает большинство продавцов-консультантов именно молодого возраста, между которыми и возникает конфликт.

Главный конфликт в ООО «Nike» в ТРЦ «Планета» возникает между сотрудниками, а то есть продавцами-консультантами, из-за конкуренции за покупателя, так как в данной организации у каждого продавца-консультанта свой высокий план на месяц, который ему ставит руководитель, и который он стремится выполнить, не смотря на успехи своего коллеги, которого он считает конкурентом.

Оплата труда - вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества и качества условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты. Системы оплаты труда: • Тарифная система оплаты труда - заработная плата, которая зависит от сложности выполняемой работы, условий труда, характера труда. Бывает: сдельная и повременная. Сдельная - когда работнику ставится оклад.

Повременная- когда работнику выплачивается заработная плата за время, которое он проработал.

• Бестарифная система оплаты труда - заработная плата зависит от конечных результатов предприятия в целом, его структурного подразделения в целом.
• Смешанная система оплаты труда - оплата труда, которая имеет признаки одновременно и тарифной, и бестарифной системы.

Вид оплаты труда для продавцов-консультантов и старших продавцов в организации «Nike» сдельно-премиальная.

Для администраторов, кассиров, кладовщиков и директора оплата труда повременная.

2.2 Управление конфликтами в ООО «NIKE»

Любой конфликт сигнализирует о наличии проблемы, требующей решения. В данной организации конфликт решается за счет ослабления или сдерживания конфликта. Конфликт разрешается быстро, путем установления согласия относительно правомерности обеих точек зрения.

В данной организации был проведен опрос «Определения стиля руководства трудовым коллективом» (Приложение 1).

Было произведено заочное анкетирование всех сотрудников организации кроме руководителя. В данной анкете необходимо было выбрать вариант ответа: а, б, в.

Тестирование прошли:

• 3 кладовщика;
• 2 администратора;
• 2 старших продавца;
• 2 кассира;
• 17 продавца-консультанта.

Данное анкетирование проводится для того чтобы выявить стиль руководства в ООО «Nike» в ТРЦ «Планета», который позитивно или негативно влияет на сотрудников.

Проведя анализ результатов анкетирования, было выявлено, по мнению сотрудниклв, что в данной организации либеральный (попустительский) стиль управления.

Попустительский стиль управления - характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель предпочитает не рисковать, увиливает от назревших конфликтов в организации.

Так же, исходя из анализа результатов анкетирования, выявляется, что руководитель в организации не решает вопрос конфликта между сотрудниками. Руководитель предпочитает закрывать глаза на происходящее в коллективе, надеясь, что сотрудники сами справятся с конфликтом.

Так же был проведен еще один тест, который называется «Степень конфликтности» (Приложение 2).

Цели проведения данного анкетирования:

• Узнать насколько каждый сотрудник склонен к конфликту;
• Узнать насколько легко сотрудник вступает в конфликт.

Проведя опрос с помощью теста, выявилось, что ответы варьируются в большинстве между 4 и 6, а это означает, что уровень конфликтности сотрудников довольно высокий.

Рисунок 3. Степень конфликтности среди кассиров

Степень конфликтности среди кассиров в среднем равна 43-44 балла по результатам анкетирования (Рис.3), что является не высокой степенью конфликтности, но это выше среднего коэффициента. Исходя из выводов анкетирования, это означает, что кассиры умеют сглаживать и избегать конфликтов, но при необходимости будут отстаивать свои интересы.

Рисунок 4. Степень конфликтности среди кладовщиков

Степень конфликтности среди кладовщиков равна 33-35 баллов (Рис.4), это означает по выводам анкетирования, что кладовщики, одни из самых неконфликтных сотрудников в организации. Это связанно с тем, что они не связанны с конкуренцией, из-за которой и происходит главный конфликт в организации. Так же они не контактируют с покупателями, что так же исключает конфликтность с одним пунктом из внешней среды.

Рисунок 5. Степень конфликтности администраторов

Степень конфликтности среди администраторов 37-38 баллов, это означает по выводам анкетирования, что у администраторов степень конфликтности выражена слабо, они умеют контролировать свою конфликтность, и могут вовремя остановиться, но если нужно будет отстоять свою точку зрения, в которой они уверенны, то они будут это делать до последнего. Такое поведение связанно с должностью, при которой сотрудник должен улаживать конфликты с внешней средой, а также помогать руководителю решать конфликты в коллективе. Так же администраторы, как кладовщики и кассиры не связанны со сдельно-премиальной оплатой труда.

Рисунок 6. Степень конфликтности старших продавцов

Степень конфликтности среди старших продавцов 51-52 балла, это означает, что присутствует выраженная конфликтность. Настойчиво отстаивают свое мнение, легко вступают в конфликт.

Рисунок 7.Степень конфликтности продавцов-консультантов

Степень конфликтности среди продавцов-консультантов 50-54 баллов, самый высокий балл уровня конфликтности. Из чего можно сделать вывод, что уровень конфликтности в данной организации среди продавцов-консультантов самый высокий. При таком уровне конфликтующий отстаивает свою точку зрения до самого конца и не уступает сопернику.

Данные результаты говорят о том, что в компании выраженная конфликтность. В коллективе разногласия, но как такого конфликта еще не существует.

Проанализировав данный тест, можно сказать, что управление конфликтами в организации требует корректировок, так как сотрудники сами не справляются с возникающими конфликтами между ними, а руководитель не стремится решить вопрос с конфликтом и не знает как. При существующих конфликтах работник тормозит достижения высокой производительности труда, так как отвлекается на конфликт, вместо того чтобы выполнять работу. Особую сложность для руководителя компании представляет нахождение инструментов разрешения конфликтных ситуаций, так как в компании не существуют конкретных документов по управлению конфликтами. Чаще всего руководители проводят беседы, просьбы, устанавливают общие цели, но в данной организации такие мероприятия не проводятся.

В данной организации существуют документы по управлению конфликтами с внешней средой, именно поэтому конфликты с внешней средой минимальны, так же проводятся тренинги по управлению конфликтами с клиентами и обучение по улучшению работы персонала. Но в организации не существует никаких мероприятий по управлению конфликтами во внутренней среде.

По наблюдению было выявлено, что директор не предпринимает никаких действий по разрешению конфликтов его компании. Все вопросы решают сами сотрудники, которые, иногда, получается решить, а порой они остаются и начинают копиться, что вызывает еще большей конфликт, который решить в дальнейшем будет сложнее.

Сотрудники не относятся к директору, как к руководителю. Сотрудники не стремятся обратиться за помощью к директору, они стараются сами решить все конфликты в организации.

В организации присутствует в большей мере кратковременные конфликты, которые решаются за короткое время.

Инструменты управления конфликтами в организации:

• Переговоры;
• Создание климата взаимного доверия;
• Административные меры.

В данной организации руководитель производит только административные меры в виде штрафов.

В организации «Nike» проблема управления конфликтами заключается в том, что руководитель не решает вопрос с конкуренцией, который возник из-за оплаты труда. Так же в организации не существуют никаких документов по управлению конфликтами внутри организации

.

2.3 Рекомендации по управлению конфликтами в ООО «Nike»

В случае исследования организации с помощью наблюдения, беседы и анкетирования, была собрана реальная информации об отношениях между сотрудниками.

На основе результатов исследования, проанализированных в главе 2.2 можно сделать вывод, что компании необходимо осуществлять деятельность по управлению конфликтными ситуациями.

Большинство конфликтных ситуаций возникает между сотрудниками, которые имеют вид межличностных конфликтов, имеющие краткосрочный характер. Возникают конфликты на основе системы оплаты труда для продавцов-консультантов и старших продавцов.

Исходя из проведенного анализа работы, актуальным для компании «Nike» является:

• Изменить систему оплаты труда для продавцов-консультантов и старших

продавцов;

В данной организации каждый месяц приходит общий план продаж на организацию, после этого руководителем составляется индивидуальный план продаж на месяц для каждого продавца, если сотрудник перевыполняет этот план, то ему выписывается премия за переработку этого плана. Именно из-за этого происходит конфликт, так как каждый сотрудник стремится выполнить свой план, а после заработать хорошую премию, также сотрудник старается перехватить покупателя у своего коллеги

.Целесообразно для уменьшения конфликтности в организации отменить индивидуальный план продаж для того чтобы, снизить конфликтность среди сотрудников и повысить сотрудничество, вместо конкуренции, и оглашать общий план продаж на подразделение. Необходимо изменить систему оплаты труда на сдельно-повременную (смешанная), установить заработную плату сотруднику в размере от общей выручки организации, так как при условиях работы, которые приведены выше, именно данная система оплаты труда подходит для организации.

Преимущества изменения системы оплаты труда:

1. При данной системе оплаты труда, возможно, привязать оплату труда к полученному результату, а так как он у нас общий: план продаж, то снижается конкурентность в организации.
2. Снижается конкурентность в организации. При снижении конкуренсности, конфликтом в данной организации управлять будет проще, так как будет отсутствовать основная причина возникновения конфликтности.
3. Командный дух возрастает, так как у сотрудников общая цель: план продаж, который им необходимо выполнить.