Файл: Стандарты управления проектами (Жизненный цикл проекта).pdf

Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие:

• • • • инициация;
      • планирование;
      • исполнение;
      • мониторинг и управление;
      • завершение.

В управление проектами, как правило, входит: определение требований, удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта. Уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих: o содержание; o качество; o расписание; o бюджет; o ресурсы; и o риски. Каждый конкретный проект окажет влияние на ограничения, которым должен уделять внимание менеджер проекта. Взаимоотношение между этими факторами таково, что если один из этих факторов изменится, то с большой долей вероятности будет затронут как минимум еще один фактор. Так, если сжимается расписание, то зачастую возникает необходимость увеличения бюджета и включения дополнительных ресурсов для выполнения одного и того же объема работ в более сжатые сроки. Если увеличение бюджета невозможно, может быть сокращено содержание или снижено качество для поставки продукта в более сжатые сроки в пределах установленного бюджета. Мнение заинтересованных сторон проекта по поводу того, какой из факторов более важный, могут разделяться, что приводит к повышению сложности проекта. Изменение требований, предъявляемых к проекту, может вызвать дополнительные риски. Команда проекта должна быть способна оценить ситуацию и уравновесить требования в целях достижения успеха проекта.[17]

Проект в целом и каждый из исполнителей в отдельности характеризуются следующими показателями:

- объем работ;

- качество работ;

- необходимые финансовые, материальные и др. ресурсы;

- состав участников (кадры);

- риск;

- сроки выполнения.

Каждый проект от зарождения идеи до завершения проходит ряд последовательных фаз, стадий и этапов. Их совокупность называется жизненным циклом проекта. Перечисление фаз стадий и этапов приведено выше.С точки зрения управления проектами структура проекта включает:

- структуру работ (WBS – Works Breakdown Structure). Под структурой декомпозиции работ понимают иерархическую структуру, позволяющую разделить проект на отдельно либо совместно управляемые части – пакеты работ. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализацию элемента более высокого уровня. Каждый пакет работ характеризуется объективным и измеримым результатом, а также ответственным за достижение этого результата. Пакеты работ могут соответствовать подцелям проекта (структура декомпозиции целей называется деревом целей). С помощью структуры декомпозиции работ описывается содержание проекта.

- организационную структуру (OBS – Organization Breakdown Structure), которая отражает иерархическую взаимную подчиненность участников проекта (руководителя проекта в целом, руководителей подпроектов работ, исполнителей). Для проектной деятельности характерны матричные организационные структуры, в рамках которых каждый исполнитель одновременно подчинен нескольким руководителям – например, своему функциональному руководителю и руководителю проекта;

- структуру ресурсов (RBS – Resources Breakdown Structure), причем декомпозиция осуществляется как по видам ресурсов (условий осуществления деятельности: мотивационных, кадровых материально-технических, научно-методических, финансовых, организационных, нормативно-правовых, информационных), так и по «количествам» ресурсов того или иного вида.

- сетевой график, который отражает логику и технологию выполнения работ.[1]

Образно говоря. «методология» управления проектами – это своего рода эталон того как следует выполнять требования по реализации проекта, и чему они должны соответствовать

2. Стандарты управления проектами

2.1. Национальные стандарты управления проектами

ГОСТ («государственный стандарт») – это как раз пример участия государства в упорядочивании деятельности. В силу перипетий российского законодательства, некоторые из них называют «Национальным стандартом» (это ничего, по сути, не меняет – см. закон «О техническом регулировании»). В настоящий момент ГОСТы – не обязательны для соблюдения (в отличие от «технических регламентов», которые теоретически «невозможны» в проектном управлении). Однако ГОСТами очень охотно пользуются некоторые участники рынка, т.к. это помогает им договориться.

Особенно ГОСТы популярны в госсекторе. Заказав продукт или работу «согласно ГОСТ» — избавляешься от необходимости обосновывать свое решение (в том числе и перед проверяющими органами). «Тень госсектора» — неизменно проступает в любом ГОСТе (и в старом, «советском» и во вполне современном). Так, характерная черта многих из них – акцент на тщательном (порой – избыточном) документировании, ибо документ – это то немногое что действительно может проверить принимающий работы чиновник.

На сегодняшний день в семейство стандартов «Проектный менеджмент», утвержденных Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 22 декабря 2011 г. №1582-ст, входят:

1. ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
2. ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».
3. ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой».

Эти стандарты определяют как единое понимание общей последовательности процессов управления проектами, программами, портфелями проектов, так и требования к отдельным процессам. Стандарты должны способствовать дальнейшему развитию дисциплины управления проектами, в них обобщаются лучшие практики УП.

Разработчики ГОСТов учли общемировые тенденции стандартизации, к которым относятся взаимосвязь процессов управления (как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ и портфелей) и разделение базовых требований к процессам управления проектами и возможным (рекомендуемым) процессам, методам и инструментам.Стандарт дает четкие и емкие определения основных терминов, необходимых для описания процесса управления проектом.[7]

ГОСТ Р 54869 – 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом

Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению проектом от его старта до завершения, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления проектом. 
Требования настоящего стандарта распространяются на управление любыми проектами и могут быть применены для проектов, реализуемых юридическими или физическими лицами. Проекты могут осуществляться на договорной основе или быть реализованы внутри организации.

• Стандарт рассматривает процессы:
  1. инициации проекта,
  2. планирования проекта,
  3. организации исполнения проекта,
  4. контроля исполнения проекта,
  5. завершения проекта.

Стандарт не содержит требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида проектов, требований к методам реализации процессов управления проектами, а также требований к предпроектной и послепроектной деятельности. 
Настоящий стандарт может использоваться с целью оценки соответствия управления проектом установленным в стандарте требованиям.[14]

Зачем мог быть создан ГОСТ «Проектное управление» Р 54869-2011?

Предположим, для:

• облегчения коммуникаций (заказчику требующему «вести проект по ГОСТ» проще объяснить подрядчику, чего он хочет; подрядчик, придерживавшийся стандарта – также легче убедит потребителя что «работа выполнена наилучшим образом»)
• повышения эффективности (что бы ни было целью проекта – она лучше достигается, если менеджер придерживается ГОСТ)[20]

ГОСТ Р 54871 – 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой

Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению программой на этапах ее формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются обязательные выходы процессов управления программой. 
Требования настоящего стандарта могут быть применены для управления любыми программами независимо от их размера и уровня сложности.

• Стандарт рассматривает процессы:
  1. инициации программы,
  2. планирования программы,
  3. обеспечения исполнения программы,
  4. контроля выполнения программы и управления изменениями программы,
  5. приемки результатов проектов и организации использования промежуточных выгод программы,
  6. закрытия проекта программы,
  7. завершения программы.

Стандарт не содержит требований к методам реализации процессов управления программой, а также требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида программ. 
Настоящий стандарт может быть использован в целях оценки соответствия управления программой установленным в стандарте требованиям.[12]

ГОСТ Р 54870 – 2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов

Настоящий стандарт устанавливает требования к управлению портфелем проектов на этапах его формирования и реализации, при этом предметом стандартизации являются выходы процессов управления портфелем проектов. 
Требования настоящего стандарта могут быть применены для управления любыми портфелями проектов независимо от характеристик компонентов, входящих в портфель.

Стандарт рассматривает следующие процессы:

• группа процессов обеспечения управления портфелем:
  1. процесс сбора информации об условиях, ограничениях и требованиях к портфелю проектов;
  2. процесс формализации процедур управления и параметров оценки портфеля проектов;
• группа процессов формирования портфеля проектов:

1. процесс идентификации компонентов портфеля;
2. процесс оценки компонентов портфеля;
3. процесс расстановки приоритетов;
4. процесс оптимизации и балансировки портфеля проектов;
5. процесс авторизации портфеля проектов;
   • группа процессов мониторинга и контроля портфеля проектов:
6. процесс контроля реализации портфеля проектов;
7. процесс управления изменениями.

Стандарт не содержит требований к методам реализации процессов управления портфелями проектов, а также требований, которые могут считаться обязательными лишь для определенного вида портфелей проектов. 
Настоящий стандарт может использоваться с целью оценки соответствия управления портфелем проектов, установленным в стандарте требованиям.[13]

Национальные стандарты являются обобщенными сводами требований подходящих для большинства из проектов в целом, но не для конкретного типа проектов. ГОСТы облегчают прием проекта для надзорной стороны и упрощают подготовить отчет для сдачи проекта. Кроме всего прочего, стандарты выступают в роли критерия качества, гаранта для потребителя, залога того что производитель добросовестно отнесся к производству продукции.

2.2. Зарубежные стандарты

PMBoK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge)

Свод знаний по управлению проектами (PMBOK 1996) стандарт, разработанный Project Management Institute (PMI) в 1996 г.[11]

В стандарте описаны разные жизненные циклы проекта и организационные структуры исполняющей организации, определены группы процессов (инициирования, планирования, исполнения, контроля, завершения) и их взаимодействие между собой, выделены основные и поддерживающие процессы, определены девять областей знаний (управление интеграцией, замыслом, временем, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками). 
Стандарт базируется на процессном подходе. Для каждой области знаний определены входы, выходы и процедуры преобразования (tools and techniques) входных данных в выходные. 
Полностью определены взаимодействия между всеми процессами, которые включены в области знаний управления проектами.

Версия 2000 г. принята в качестве национального стандарта ANSI (ANSI/PMI 99-001-2000) 27 марта 2001 г.). По содержанию и структуре практически полностью соответствует PMBOK 1996. 
Полностью переработана глава по Управлению рисками в проекте. Расширены и добавлены разделы, относящиеся к управлению проектами на основе Менеджмента освоенного объема (EVM Earned Value Management). Добавлены новые процедуры (tools and techniques) преобразования входных данных в выходные.

PMBoK 2004 года отличает следующие основные изменения по сравнению с изданием 2000. Была уточнена разница между жизненным циклом проекта и жизненным циклом продукта. Количество процессов возросло с 39 до 44. Добавлено семь и удалено два процесса, 13 процессов получили новые названия, в целом стало на пять новых процессов больше. Уточнено различие между группами процессов управления проектом и областями знаний. Особенно подчеркнута важность групп процессов. Процессы управления проектами изображены графически, чтобы показать интеграции процессов. Глоссарий был существенно расширен и исправлен. Во избежание путаницы некоторые термины были уточнены. Добавлены 7 процессов. Все входы, инструменты, методы и выходы процессов пересмотрены для соответствия улучшенной интеграции и графическому отображению процессов.