Файл: Стандарты управления проектами (Жизненный цикл проекта).pdf

PMBoK является единственным стандартом в области Project Management, который соответствует ISO 9001[9]

PMBOK определяет 5 основных групп процессов и 9 областей знаний, типичных практически для всех проектов. Основные принципы применимы к проектам, программам и операциям. Пятью основными группами являются:

• Инициация
• Планирование
• Выполнение
• Мониторинг и управление
• Завершение и закрытие

Процессы пересекаются и взаимодействуют на протяжении проекта. Процессы описываются:

• Входными данными (документы, планы, чертежи и т.д.)
• Инструментами и техниками (механизмы, применяемые к входным данным)
• Выходными данными  (документы, товары и т.д.)

Далее мы приведем девять областей знаний:

• Управление проектной интеграцией
• Управление масштабом проекта
• Управление сроками проекта
• Управление затратами проекта
• Управление качеством проекта
• Управление кадрами проекта
• Управление каналами коммуникации проекта
• Управление рисками проекта
• Управление закупками [23]

ISO 10006 (Guidelines to Quality in Project Management)

Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами, 1997 г. Руководство нацелено на обеспечение заданного уровня качества проекта как на уровне процессов, так и на уровне продуктов. 
В большой мере по содержанию основано на PMBOK 1996, совпадение вплоть до названий областей знаний управления проектами.
Первый стандарт ISO серии 9000, в котором применен процессный подход.[10]

Международный стандарт ИСО 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра - малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий и безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Реализованные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт ИСО 10006 является основополагающим документом, из целой серии стандартов рассматриваемого профиля, который был подготовлен техническим комитетом ИСО/ТК 176 «Управление качеством и обеспечение качества» всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ИСО).

Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, чем контроля конечного результата.

В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории:

• Процессы, связанные с продуктом проекта, то есть те процессы, которые касаются исключительно продукта проекта, такие как проектирование, производство, проверка. Описанию последних посвящен стандарт ИСО 9004-1.
• Процессы управления проектом, которым посвящен стандарт ИСО 10006.

ИСО 10006 представлен десятью группами процессов управления проектом.

• Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ проекта.
• Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов.
• Остальные восемь групп — это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками).

Международный стандарт ИСО 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра — малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий и безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Реализованные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины как: проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом: планирование, организация, мониторинг и контроль применяются процессы и задачи менеджмента качества.[22]

Prince 2

Система знаний о процессах управления проектами Prince 2 (PRojects IN Controlled Environments) – это методология управления проектами, разработанная агентством CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency) в 1989 как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях. С 1996 г. PRINCE2 применяется в качестве стандарта управления проектами в Великобритании, Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах. Наибольшее распространение PRINCE2 получил в государственном секторе, в финансовой, телекоммуникационной и электронной отраслях. Последние изменения были осуществлены в 2002 году организацией OGC (Office for Government Commerce). CCTA теперь является частью OGCommerce.

Методология Prince 2 является процессно-ориентированной с фокусом на продукт (product-based). Акцент делается на взаимоотношениях Заказчика, Поставщика и Пользователя, хотя Управление Соглашениями в рамках PRINCE не рассматривается. 

По PRINCE Проект - это временное предприятие, созданное с целью поставки одного или более коммерческого продукта согласно представленному Бизнес-Кейсу.

Каждый процесс определяется: входными и выходными данными; специфическими целями; предпринимаемыми действиями.

Проект PRINCE2 состоит из восьми основных процессов верхнего уровня: Directing a project (DP); Planning (PL); Старт проекта - Starting up a project (SU); Initiating a project (IP); Controlling a stage (CS); Managing product delivery (MP); Managing stage boundaries (SB); Сlosing a project (CP).

Основными особенностями PRINCE2 являются: планирование, основанное на продуктовом подходе, деление проекта на управляемые и контролируемые стадии, гибкость применительно к масштабам проекта, определенная организационная структура для команды управления проектом.[8]

Принципы методологии PRINCE2:

• Постоянная оценка экономической необходимости — остается ли неизменной экономическая выгода от проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта
• Обучение на опыте – команда проекта должна постоянно искать и изучать опыт предыдущих проектов
• Определение ролевой модели – команда проекта должна иметь ясную организационную структуру и вовлекать подходящих людей для решения нужных задач
• Управление по этапам – необходимо, чтобы проекты были спланированы, а также подвергались мониторингу и контролю на каждом этапе выполнения;
• Управление по отклонениям – следует четко обозначить допустимые границы отклонений в проекте, чтобы установить границы ответственности
• Фокус на продуктах – необходимо концентрироваться на определении и достижении качества продуктов (результатах проекта)
• Адаптация к проектной среде – следует адаптировать процессы и инструменты управления проектом к требованиям проектной среды, а также к масштабу работ, их сложности, важности, квалификационным требованиям и степени риска

Аспекты представляют собой направления проектного управления, на которые следует обращать внимание в течение длительности всего проекта.

Аспекты методологии управления проектами PRINCE2:

• Обоснование проекта: какую ценность проект принесёт организации?
• Организация: каким образом необходимо распределить роли и ответственность между членами проектной команды для того, чтобы эффективно управлять проектом
• Качество: какие имеются требования и критерии к качеству и каким образом можно их обеспечить
• Планы: шаги, требуемые для разработки плана, и инструменты PRINCE2, необходимые к использованию
• Риски: каким образом менеджмент проекта будет разрешать проблему наличия неопределённостей в плане проекта и во внешней среде
• Изменение: как руководство проекта будет оценивать влияние непредвиденных задач и изменений и реагировать на них
• Прогресс: реализуемость проекта, выполнение планов и дальнейшее развитие проекта

Наконец, семь процессов разбивают жизненный цикл проекта на различные фазы, для каждой из которой имеются свои рекомендуемые к принятию действия, получаемые продукты и зоны ответственности.

PRINCE2 подразумевает следующие процессы управления проектом:

• запуск проекта
• руководство проектом
• инициация проекта
• контроль этапов
• управление созданием продукта
• управление границами этапов
• закрытие проекта

PRINCE2 позволяет стандартизировать процедуры управления проектами, улучшить координацию деятельности, а также помогает понять, каким образом следует планировать проект и осуществлять мониторинг его выполнения, что следует делать, если план проекта не выполняется. Однако методология PRINCE2 не является лучшим выбором для проектов небольшого масштаба или для проектов с большей степенью вероятности изменений объема работ и требований к ним.[24]

Рассмотренные нами мировые стандарты в области проектного планирования являются основой при разработке проектов, для организаций любого типа. Стандарты состоят из рекомендации по реализации проектов, глубине детализации, для ключевых проектных ролей, и обобщают опыт, накопленный при реализации сотен проектов в самых различных областях. Несмотря на то, что многое в стандартах понятно и прозрачно, так же имеются детальные разъяснения некоторым вопросам, связанными с уровнями компетентности и компетенциями специалистов в области управления проектами.

2.3 Сравнение национальных и зарубежных стандартов

Являясь крупнейшей в мире организацией по стандартизации, Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization, — ред.) просто обязана была обзавестись своим стандартом в области управления проектами. Им стал ISO 10006 «Управление качеством в проектах». Данный нормативный документ был опубликован в 1997 году и с тех пор выдержал одну редакцию – в 2003 году. Несмотря на довольно продолжительную уже историю использования, этот нормативный документ не сумел завоевать такую же популярность, какой пользуются знаменитые стандарты серии ISO 9000. Не смог ISO 10006 стать и лидером среди стандартов управления проектами, как Руководство PMBOK Prince 2. Более того, даже во многих странах, чьи национальные органы по стандартизации являются членами ISO, есть более популярные национальные нормативы в сфере проектного менеджмента.[27]

Стоит отметить, что ГОСТ во многом похож на свод знаний от PMI. При быстром прочтении даже кажется, что Национальный стандарт – это эссенция из PMBoK, из-за схожести терменалогии. Однако, вдумчивое прочтение с попыткой представить «ну и как это может работать в реальной жизни» вскрывает некоторые «придумки» или просто неудачные сокращения при переносе методологии в отечественный ГОСТ.

Ограничимся иллюстрацией жизненного цикла проекта.

И в ГОСТ и в PMBoK, проекту предшествует «инициация», а венчает его «закрытие» («завершение»). Между ними — самое основное: планирование, а также контроль и выполнение работ. Однако сами эти стадии при внимательном прочтении – различаются.

Инициация проекта

Рис.4 Инициация согласно PMBoK

Рис.5 Инициация согласно ГОСТ

PMBoK предполагает равноправную дискуссию между менеджером проекта и спонсором (т.е., например, его боссом) при запуске проекта.

ГОСТ написан с авторитарных позиций. Заказчик инициирует проект (он же его и контролирует в дальнейшем). Дело спонсора – дать ресурсы, а с менеджера вообще спрашивать никто не собирается, назначат – пойдешь делать (там по дороге и разберешься, реалистичен ли проект, достаточно ли ресурсов и т.п.).

В ГОСТ вообще процедура запуска крайне проста – кто-то (Заказчик, согласно приложению А) решил «будут делать» — ну и понеслось. Не исключено, что авторы вкладывали в написанное иной смысл (и даже интуитивно понятно какой, особенно у тех кто знаком с PMBoK). Но сверх-лаконичность и непоследовательность изложения позволяет прочитать ГОСТ именно так.

Планирование

Рис.6 Планирование согласно PMBoK

Рис.7 Планирование согласно ГОСТ

Согласно PMBoK, проект идет по воле спонсора — о заданных рамках они с менеджером договорились еще во время инициации. Теперь, если обещанные ресурсы будут выделены, не реализуются супер-риски, а менеджер – профессионал, то проект завершится вовремя.

Ни спонсор, ни заказчик не вмешиваются в процесс планирования. Это дело менеджера и команды. Они планируют сообща (это, в том числе, позволяет избежать грубых ошибок, поддержать мотивацию команды). Планирование длится весь проект, пользователи активно вовлекаются.

Согласно ГОСТ, во время инициации проект просто оказался «запущен». Никаких планов еще нет. Менеджеру предстоит придумать план (одному, без команды! – см. Приложение А), а затем убедить подписать его Заказчика. Спонсор прохлаждается в сторонке (его как будто не волнует, сколько ресурсов придется выделить на проект в итоге). Команда смиренно ждет. Когда план готов – она приступит к его реализации. Так тоже можно прочитать ГОСТ.