Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и содержание корпоративной культуры)..pdf

• В 2000 году банк расширил географию своего присутствия, открыв офис в городе Железногорске. В число клиентов банка вошли муниципальные предприятия города, и банк стал значимым региональным финансовым учреж­дением, обслуживающим реальный сектор экономики.
• В 2003 году контрольный пакет акций банк был выкуплен командой менеджеров из Санкт-Петербурга. Банк привлекает квалифицированные кадры из петербургских банков и начинает активно развивать свой бизнес в Северной столице. Это приводит к значительному росту всех его финансовых показате­лей в течение нескольких лет.
• В 2004 году банк переименован в Открытое акционерное общество «Санкт-Петербургский Индустриальный Акционерный Банк».
• В 2005 году Банк был включен в Систему страхования вкладов.
• В 2006 году была расширена география присутствия Банка и открыт филиал в г. Всеволожск Ленинградской области. Банк стал аффилированным членом международной платежной системы MasterCard.
• 2008 год. Сергей Инкин возглавил Правление Банка. Собственный капитал увеличен на 243,4 млн рублей до 547,8 млн рублей. Совместно с компанией KPMG разработана стратегия развития Банка до 2014 года. Открыто 4 дополнительных офиса в Санкт-Петербурге, расположенных в Петроградском, Калининском, Центральном и Приморском районах Санкт- Петербурга. Банк начал формировать банкоматную сеть. Банк стал ассоцииро­ванным членом международной платежной системы VISA. Банк вошел в число финансовых организаций, допущенных к торгам межбанковскими кредитными ресурсами на Санкт-Петербургской валютной бирже. Банк стшг участником программы Фонда содействия кредитованию малого бизнеса. Банк получил бессрочную лицензию биржевого посредника, совершающего товарные, фью­черсные и опционны сделки в биржевой торговле.
• 2009 год. Сергей Инкин вошел в число 30 лучших менеджеров Санкт-Петербурга по версии издательства «Деловой Петербург». В тоже время Банк получил индивидуальный рейтинг кредитоспособности от Национального рейтингового агентства на уровне «BBB+», достаточная кредитоспособность, первый уровень. Банк начал внедрение стратеги , разработанной совместно с компанией KPMG. Банк создал собственный процессинговый центр для разви­тия розничного бизнеса на базе банковских карт. Банк получил лицензию на сделки с фьючерсами и опционами.
• В 2010 Запущены инновационные сервисы управления банковскими счетами (SIAB-Online и SIAB-Mobile). Первыми среди банков СЗФО запустили приложение SIAB-Mobile для iPhone. Сеть терминалов для пополнения карт достигла 100 000 терминалов (Qiwi, Элекснет, Кассира.нет). Сергей Инкин вошел в Т0Р-50 лучших менеджеров Санкт-Петербурга по версии издательства «Деловой Петербург». НРА подняло прогноз по рейтингу Банка SIAB до позитивного и подтвердило позиции в рейтинге «ВВВ+». Запущена CRM- система. Достигнута договоренность с Интуристом о запуске первого ко- брендингового проекта.
• 2011 год. Увеличен уставный капитал до 354 млн. рублей. Запущен со­вместный кобрендинговый проект совместно с «Интурист Магазин Путешест­вий». Получен статус принципиального члена МПС MasterCard. Повышен рей­тинг Национального Рейтингового Агентства до уровня А-. Увеличен собст­венный капитал до уровня 1 млрд. рублей. Запущена в эксплуатацию федеральная эквайринговая сеть по территории РФ (46 регионов). Запущена услуга совместно с УФССП по проверке, оплате задолженности и снятию огра­ничения на выезд заграницу.
• 2012 год. Увеличение капитала Банка свыше 1.1 млрд. рублей. Увеличение филиальной сети до 38 офисов. Ребрендинг Банка согласно принятой долгосрочной стратегии. Получение уведомления Федеральной Таможенной Службы РФ, дающее Банку возможность выступать в качестве га­ранта перед таможенными органами. Запуск проекта СВЕРХКАРТА Cash Back Online. Получен сертификат соответствия стандарту PSI DSS. Запущен проект совместно с МПС MasterCard предоплаченная «Подарочная Карта». Подтвер­жден рейтинг Национального Рейтингового Агентства уровня А-. Увеличена эквайринговая сеть терминалов, установленных в торгово-сервисных предпри­ятиях, их количество выросло до 953 платежных терминалов (POS- терминалов).
• 2013 год. Эмиссия пластиковых карт в 2013 году превысила 160 000 единиц. Подтвержден рейтинг кредитоспособности Национального Рейтингового Агентства уровня А-. Внедрена технология обеспечения безопас­ности оплаты в интернет MasterCard SecureCode. В 2013 году был создан SIAB Premium Club - премиальное отделение для обслуживания VIP-клиентов. - Офис признан одним из лучших в стране на конкурсе BEST OFFICE AWARD 2013. Ребрендинг Банка SIAB стал победителем в наиболее престижном международном конкурсе REBRAND 2013 (США)
• 2014 год. Существенно расширена и улучшена линейка розничных и корпоративных продуктов: вкладов, кредитов, дебетовых карт с функцией cash back. Введен вклад, который оформляется и управляется дистанционно, по­средством интернет-банка SIAB-Online. Создан продукт, позволяющий открытие кредитного лимита в форме овердрафт к карте в рамках зарплатного проекта. Банк SIAB получил право выступать гарантом исполнения контрактов при гос.закупках. Банк SIAB при взаимодействии с крупнейшими национальными операторами электронных торгов начал осуществлять кредитование для обеспечения заявок на участие в открытых аукционах на электронных площадках. В Банке изменился состав акционеров. Президент- Председатель Правления Банка Галина Ванчикова была награждена почетной грамотой председателя комитета финансов за значительный вклад в социально- экономическое развитие Санкт-Петербурга.
• 2015 год. Банк подключился и начал работать через Национальную систему платежных карт. Банк открыл 2 многофункциональных офиса: ДО «Приморский» и ОО «Всеволожский» (Ленинградская область). Банк стал прямым участником платежной системы «Мир». Существенно расширена и улучшена линейка розничных и корпоративных продуктов: вкладов, кредитов, запущена услуга доверительного управления, запущен кредитный продукт под залог действующего депозита для физических лиц. Для корпоративных клиен­тов запущены услуги: выезд к Клиенту для сбора документов, SMS-информирование, добавлены новые пакеты по расчетно-кассовому обслу­живанию. Национальное рейтинговое агентство подтвердило рейтинг кредитоспособности Банка на уровне «A-». Банк запустил новую версию мобильного банка SIAB-Mobile 2.0 для смартфонов и планшетов на базе Android и iOS. Банк изменил наименование на Публичное акционерное общест­во «Санкт-Петербургский Индустриальный Акционерный Банк» (ПАО БАНК «СИАБ»)

---

• 2016 год. Банк приступил к эмиссии карт национальной платежной системы «Мир» (июнь 2016) и стал первым банком в Санкт-Петербурге, выпустившим карту на базе «Мира» с транспортным приложением «Подорожник» для оплаты проезда в общественном транспорте (декабрь 2016). Одно из лидирующих рейтинговых агентств RAEX (Эксперт РА) присвоило рейтинг кредитоспособности Банку на уровне А «Высокий уровень кредито­способности». Банк существенно расширил работу с Фондом содействия кредитованию малого и среднего предпринимательства по программе поручи­тельства. Лимит увеличен до 400 млн. рублей. Банк направил ходатайство на аккредитацию в АО «Федеральная корпорация по развитию малого и среднего предпринимательства» (Корпорация МСП). Для работы с предприятиями Лен- области заключено партнёрское соглашение с АО «Агентство поддержки мало­го и среднего предпринимательства, региональная микрофинансовая организа­ция Ленинградской области» (АО «АПМСП»). Расширена собственная терми­нальная сеть. Завершён процесс перевода собственной эмиссии карт и оборудо­вания торгового эквайринга на международный стандарт EMV. Присвоены и внедряются программно-аппаратные решения, которые направлены на образо­вание и создание «единого окна» при обслуживании клиента.

2.2 Характеристика корпоративной культуры ПАО Банка «СИАБ»

Как уже отмечалось типов и методик изучения много. В качестве методи­ки исследования, я взял метод анкетирования - психологический вербально-коммуникативный метод, в котором в качестве средства для сбора сведений от респондента используется специально оформленный список вопро­сов - анкета. В социологии анкетирование - это метод опроса, используемый для составления статических или динамических представлений о состоянии общества, общественного мнения. Анкетирование в психологии используется с целью получения психологической информации, а социологические и демографические данные играют лишь вспомогательную роль. Пионером использования анкеты в психологическом исследовании считают Ф.Гальтона, который в своем исследовании влияния наследственности и среды на уровень интеллектуальных достижений при помощи анкеты опросил сотню крупней­ших британских ученых. В качестве метода изучения, было решено использо­вать анкетирования. Так как с его помощью, можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования. Главной его особенно­стью считается анонимность, что безусловно очень важно, ведь исследование проводилось в банковской организации, где основная часта информации засек­речена.

---

Инструментом послужил опросник американских исследователей К.Камерона и Р.Куинна . Данный опросник в достаточной сте­пени отражает особенности различных типов корпоративной культуры россий­ских компаний. Респонденту выдается опросник, представляющий собой таб­лицу с утверждениями, характеризующими разные типы корпоративной культуры с графами для заполнения, расположенными против каждого утверждения. Респондент ставит свои оценки непосредственно в опроснике. Заполнение опросника проводится без ограничения по времени. В нем 10 бло­ков. Каждый блок включает 4 утверждения, соответствующие четырем типам организационной культуры. A - клановой культуре B - аднократической культуре С - рыночной культуре D - иерархической культуре

Сумма баллов для всех четырех утверждений, ровняется 100, то есть рес­пондент в каждом блоке распределяет баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя утверждениями в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени, по его мнению, соответствует сути его организации. Следовательно, самое большое количество баллов дается тому утверждению, которое в наибольшей степени напоминает его организацию.

Например, если при рассмотрении блока респондент полагает, что утвер­ждение А напоминает его организацию, B и C чем-то характерны, а D вообще не свойственно, то он может дать 50 баллов А, по 20 B и С, и 10 баллов D (см. Приложение 2). Таким образов, каждый оценивает культуру своей организации дважды:

1. такой, какова она сейчас
2. какой она должна стать

Опросник позволяет выделить следующие характеристики корпоративной культуры:

• Связующая сущность организации. Этот блок отражает базовые прин­ципы организации. Он также характеризует ее с точки зрения ориентации на внутренние или внешние аспекты жизнедеятельности. Так например, если для клановой культуры наиболее важным является преданность делу и доверие, то адхократическая культура делает ставку на приверженность новаторству и со­вершенствованию. Организацию с типом рыночной культуры связывает стрем­ление к достижению цели и выполнению задач, а в иерархической культуре наиболее важными являются формальные правила и официальная политика.
• Стиль лидерства. Этот блок включает особенности восприятия лидера организации в зависимости от типа корпоративной культуры.
• Поощрение инициативы и индивидуальности. Этот блок характеризует моральную атмосферу в коллективе. Она во многом связана с политикой организации в предыдущем блоке.
• Кадровая политика. Этот блок в основном отражает степень открыто­сти / закрытости границ организации, а также обязательства организации перед своими сотрудниками.
• Структура организации. Этот блок посвящен внешней, формальной стороне деятельности организации и степени ответственности сотрудников за результат своего труда.
• Цели и ценности. Этот блок характеризует степень совпадения / расхо­ждения целей и ценностей организации с целями и ценностями ее сотрудников.
• Традиции, ритуалы. Этот блок посвящен оценке восприятия и отноше­ния со стороны сотрудников к символике, праздникам, истории создания орга­низации.
• Поощрение результатов труда. Этот блок пересекается с блоками 1 и 6. Он отражает степень зависимости оплаты труда сотрудника от его собствен­ных результатов, а также то, какая форма вознаграждения является наиболее предпочтительной в организациях разного типа культуры.
• Направленность. Этот блок отражает ориентацию организации (на­пример, на задачу, развитие, личность сотрудника и т.д.).

---

Предлагаемый метод исследования особенностей восприятия корпоративной культуры сотрудниками имеет четыре преимущества:

• 1. Удобство использования: являясь емким по содержанию, он в тоже время, благодаря небольшим размерам, не отнимает много времени у респон­дентов при заполнении.
  2. Открытость: по мере необходимости он может быта расширен (допол­нен) новыми блоками, что увеличит подробность и послужит большей точности при определении типа корпоративной культуры.
  3. Наглядность обработки: благодаря графическому представлению оценок, результаты опроса выглядят понятно и легки в интерпретации.
  4. Оценка динамики: опросник помогает выявить не только настоящий тип корпоративной культуры, но и предположительную ее динамику, что явля­ется очень ценным для руководителей компаний.

На основании полученных результатов по каждому утверждению каждого респондента выводится средний балл сначала для групповой оценки текущего, затем желаемого состояния. Для этого необходимо сложить баллы всех ответов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумму разделить на 10, то есть вы­числить среднюю оценку по утверждению А. Те же вычисления повторяются для утверждения В, С и D. Далее снов рассчитываются средни оценки для А,

В, С и D, но уже по колонке «Предпочтительно». В общей сложности было оп­рошено 30 человек (табл.2).

В среднем, каждый опрошенный респондент, ставил утверждениям А 5 баллов в разделе «Теперь» и 15,93 в разделе «Предпочтительно», утверждениям В 6,26 и 12,8 балла, утверждениям С 9,83 и 6 баллов, ну и утверждениям D 15,46 и 4 балла соответственно.

Таблица 2

Расчетная таблица

Баллы	Теперь	Предпочтительно	Баллы	Теперь	Предпочтительно
оценки			оценки
1А	15	45	1В	17	30
2А	22	48	2В	25	33
ЗА	20	50	ЗВ	22	40
4А	15	48	4В	17	36
5А	18	40	5В	20	31
6А	25	47	6В	27	38
7А	15	50	7В	18	40
8А	10	50	8В	12	45
9А	10	50	9В	15	45
10А	10	50	10В	15	46
Сумма (все­	150	478	Сумма (всего	188	384
го ответов			ответов В)
А)
Средняя	15	47,8	Средняя	18,8	38,4
оценка			оценка (сум-
(сумма, де-			ма, деленная
ленная на			на 10)
10)
1С	28	12	1D	48	10
2С	30	13	2D	45	11
ЗС	29	15	3D	49	14
4С	26	10	4D	40	16
5С	31	20	5D	41	12
6С	35	22	6D	50	10
7С	27	17	7D	50	14
8С	29	18	8D	45	13
9С	30	28	9D	50	10
10С	33	26	10D	46	10
Сумма	295	181	Сумма	464	120
Средняя	29,5	18,1	Средняя	46,4	12
оценка			оценка

---

Результаты исследования показали, что в ПАО Банке «СИМ>» преоблада­ет иерархическая корпоративная культура. Данный Банк очень формализованное и структурированное место работы. Здесь всем управляют процедуры. Лидеры гордятся тем фактом, что они - рационально мыслящие ко­ординаторы и организаторы. Крайне важно поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками озадачено гарантией макси­мальной вовлеченности и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

2.3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры

ПАО Банка «СИАБ»

1. Связующая сущность организации. Сейчас организацию связывают формальные правила и официальная политика. Для улучшения этого компонен­та и корпоративной культуры в целом, необходимо дать понять сотрудникам, что у них между собой много общего, ведь то, чем они занимаются, действи­тельно важно не только для организации, но и для самих работников.
2. Стиль лидерства. Несомненно, глава компании должен быть главным координатором и превосходным организатором. Но при этом не стоит забывать об общем настроении в коллективе. Думая лишь о результате и не уделяя вре­мени для обучения и помощи сотрудникам, можно в скором времени столк­нуться со снижением различных показателей, в следствии чего возможны увольнения.
3. Поощрения инициативы и индивидуальности. Сотрудники такой орга­низации, как банк, безусловно должны быть высококвалифицированными, имеющими профильное образование специалистами. Как раз поэтому, предлогаемые ими идеи не стоит отвергать, а инициативу подавлять. Наоборот, нужно поощрять неформальных лидеров - делать наставниками, доверять про­екты и т.д.
4. Сплоченность. Эмоции не должны мешать делу, но как известно, толь­ко у машин их нет. На сегодняшний день в банках еще трудятся живые люди, поэтому поддерживать и призывать их обмениваться знаниями, помогать друг другу. Особенно это касается новых сотрудников. Зачастую на первых этапах работы, без помощи более опытных коллег, не у всех получается хорошо себя проявить.
5. Кадровая политика. Сотрудники, прошедшие конкурсный отбор, или же определенные должностные ступени, конечно должны получать повышение. Но если кто-то добился результата, работая в команде, или хочет быть вовле­ченным в бизнес, при этом имея высокую квалификацию и компитентность, то стоит обратить внимание на такого работника.
6. Структура организации. Здесь пожалуй все стоит оставить без измене­ний. Ведь отличие банковской организации от других как раз специфической форме управления и жестком контроле. Каждый сотрудник должен знать, что и как ему делать. Задачи должны быть четко распределены.
7. Цели и ценности. В этом блоке я соглашусь с иерархической моделью корпоративной культуры, ведь каждый сотрудник, тем более новый, должен быть знаком с корпоративными ценностями и целями.
8. Традиции и ритуалы. Часто можно услышать, что сотрудника не очень волнует какая у организации символика, какие цвета используют и т.д. ПАО Банк «СИАБ» по меркам банковского сектора, относительно молодая и не­большая организация. Здесь еще не успели позаботиться о данном компоненте. Для этого нужно создать легенды банка, героев, придумать истории или запи­сывать имеющиейся. К примеру, в качестве героев историй могут выступать те из членов организации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сло­жившейся организационной культуры. Герой - это человек, подающий пример для успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре. Герои - примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символы референтной группы, не существующие реально. Профессио­нальные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в той или иной компании. Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками под­тверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры.
9. Поощрение результатов труда. На данный момент в ПАО Банке «СИАБ» существует лишь формальный вид поощрения, а именно предоставле­ние страхования, туристические путевки и т.п. Этот блок так же можно улуч­шить. Вывыражать благодарность от лица фирмы отличившимся сотрудникам путем премий, увеличения оклада. Особо отличившихся можно повысить в должности, естественно при наличии должного опыта и квалификации. Это повысит лояльность со стороны коллектива в адрес начальства, и позволит улучшить отношения «сотрудник-руководитель».
10. Направленность. Нацеленность на результат, черта каждого банка. Однако надо заботиться и о моральном климате коллектива. Помогать сотруд­никам совершенствоваться.

---