Файл: Бюджетирование проектов.pdf

Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.

Разработка стратегии самый важный этап бюджетирования. Здесь разрабатывается финансовая структура и определяется система показателей, которые будут участвовать в оценке бизнеса, а значит должны входить в те или иные статьи и бюджеты. Система сбалансированных показателей должна, как минимум, позволить представить стратегические и тактические цели в измеряемом виде. Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельность выделенных в финансовой структуре и направлений бизнеса (эффективность, как превышение доходов над расходами).

Модели планирования могут быть разные (с нуля, от предыдущего периода, от плана закупок, от плана производства и т.п.) и включать в себя варианты планирования (оптимистический, пессимистический). Здесь должны использоваться (разрабатываться) операционные нормы (страховой запас, расход материала на единицу изделия, и т.п.).

Фактические данные вносятся в систему из систем бухучета и оперативного учета или вручную.

Анализ, как правило, строится на сравнении плана с фактом и выяснении причин отклонений.

Система бюджетирования должна быть максимально простой и автоматизированной, чтобы затраты на нее не превысили прибыль от ее внедрения.

Целью данной работы является изучение бюджетирования проекта, для достижения поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты бюджетирования;

- провести анализ бюджетирования проекта;

- провести оценку финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности бизнес-проекта.

Объект исследования – проект.

Предмет исследования – бюджетирование проекта.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области управления проектами, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты бюджетирования проекта

1.1 Технология бюджетного управления на предприятии

Современный финансовый менеджмент предполагает осуществление финансового планирования в форме внутрифирменного бюджетирования. Правильно построенная система финансового бюджетирования позволяет эффективно управлять финансовыми потоками предприятия, предусматривать возможные проблемы и сбои в обеспечении финансово-хозяйственной деятельности предприятия денежными ресурсами и своевременно их предупреждать либо создавать резервы для снижения негативных последствий возможных финансовых сбоев и потерь.

Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента, можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также помогает определить, что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия[3;16].

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческий решений. Блок-схема технологии бюджетного управления приведена на рис. 1.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджет – это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Это утвержденный руководителем организации прогноз финансового состояния, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели[7;24].

Бюджет включает в себя запланированные финансовые сметы, прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. д. Таким образом, бюджет предприятия – это финансовый план или выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно, бюджетирование – это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Целевые установки

на период Т

Вход

Процесс

Выход

Рекомендации к бюджетам периода Т

Целевые установки

на период Т+1

Отчет об исполнении бюджета в периоде Т

«Пакет» типизированных причин отклонений

Отклонение «плана» от «факта» в периоде Т

Бюджеты

периода Т

Первичные учетные регистры за период Т

Учетные формы

бюджетов

периода Т

Бюджеты

на период Т

Рекомендации к бюджетам

на период Т+1

Учет

исполнения бюджетов

периода Т

Исполнение

бюджетов

в периоде Т

Планирование

на период Т

Регулирование

исполнения

бюджетов в периоде Т

Анализ

исполнения бюджетов

за период Т

Контроль

исполнения бюджетов

за период Т

Планирование

на период Т+1

Учетные

формы бюджетов

периода Т

Отклонение «плана» от «факта»

в периоде Т

Фактические данные об

исполнении бюджетов за период Т (первичные учетные регистры)

Бюджеты на

период Т

Бюджеты на период Т+1

Рекомендации к бюджетам на период

Отчет об исполнении

бюджета в

периоде Т

Рис. 1. Блок-схема технологии бюджетного управления

Бюджеты призваны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

1.2. Состав бюджетов и их содержание

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс);
операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Все эти бюджеты, при необходимости, могут быть использованы для составления так называемого сводного производственного или основного бюджета (мастер-бюджета). При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия в целом, так и для отдельной сферы деятельности, выделяемой, например, в центр финансовой ответственности.

Базовыми для системы бюджетного управления являются операционные бюджеты, на их основе производится расчет финансовых бюджетов. Связь между ними осуществляется посредством пересчета количественных показателей в суммовые (финансовые).

Спланированные объемы производства, потребления ресурсов, рассчитанные на основании норм или экспертных оценок техническими специалистами, пересчитываются экономистами через плановые цены в финансовые измерители.

Подразделения предприятия, которые занимаются закупками, производством и продажами, дополнительно планируют показатели среднего срока погашения задолженности по поставщикам и покупателям, объема незавершенного производства. Экономическая служба по этим данным корректирует количество и сумму необходимых ресурсов для текущей деятельности и формирует бюджет дебиторов и кредиторов. Финансовая служба (казначейство) рассчитывает денежные потоки и потребность в привлечении средств для покрытия кассовых разрывов. Если политика закупок и продаж уже утверждена и условия расчетов с покупателями и заказчиками не могут быть пересмотрены, то в затраты на ведение деятельности закладываются расходы на привлечение и обслуживание кредитов и займов[7;82].

Каждый операционный бюджет - результат серьезной аналитической работы по планированию. Он может быть разложен на большое количество вспомогательных форм, для которых будет результирующим отчетом.

Общая схема составления бюджетов приведена на рисунке 2.

При выборе количества бюджетов необходимо учитывать следующее. Если стоит задача дать каждому центру ответственности в управление собственную бюджетную форму, то число бюджетов должно быть не менее количества ЦФО. Тогда мы говорим о тотальном бюджетировании. Если нужно обеспечить только необходимый минимум бюджетных форм, то это может быть набор из трех основных бюджетов: доходов и расходов, движения денежных средств и бюджета по балансовому листу (или прогнозного баланса). Кстати, при тотальном бюджетировании эти три формы будут результирующими по всему предприятию.

Увязка форм осуществляется на основе простых формул, например: Запасы в балансе на начало периода + Запасы, оплаченные в периоде - Материальные затраты в периоде = Запасы в балансе на конец периода.

Введя в баланс показатели незавершенного производства и авансов на конец периода, которые нельзя отследить по бюджету движения денежных средств и бюджету доходов и расходов, можно более точно определить потребность в денежных средствах и материальных ресурсах. Введя показатель дебиторской задолженности - более точно спрогнозировать поступление денежных средств от реализованной продукции, кредиторской - потребность в денежных средствах на платежи.

Рис. 2. Общая схема составления бюджетов

Операционный бюджет – бюджет, описывающий в натуральных и финансовых показателях бизнес-процесс (БП) или направление бизнеса (совокупность БП).