Файл: Эффективная проектная команда (Формирование команды проекта на примере ООО «МК-Амур»).pdf

Введение

Актуальность исследования. По данным Российской ассоциации Управления Проектами «СОВНЕТ», около 40 % целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы и 25 % мирового бюджета тратится на проекты. Профессиональное управление проектами позволяет эффективно распределить ответственность и обязанности между участниками проекта, сэкономить до 30% времени и до 20% средств, снизить риски неуспеха проектов. Другая интересная статистика говорит о том, что участие в проектах занимает от 30 до 70% рабочего времени менеджеров среднего и высшего звена.

Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием управ­ленческих команд. Для управления командой проекта требуются различные управленческие навыки по организации командной работы и интеграции усилий членов команды для формирования высокопроизводительной команды. Управление командой предполагает наличие комбинации навыков, среди которых особое значение приобретают навыки общения, урегулирования конфликтов, навыки ведения переговоров и осуществления руководства.

Цель работы – исследование подходов к созданию эффективных проектных команд.

Чтобы достичь поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. исследовать понятие и принципы формирования проектных команд;
2. рассмотреть проблемы распределения ролей в командах проекта;
3. провести инициализацию проекта в ООО «МК-Амур»;
4. разработать структурную модель проекта;
5. разработать команду проекта;
6. разработать рекомендации, направленные на повышение эффективности команды проекта.

Объектом исследования является проект ООО «МК-Амур».

Предметом исследования являются технологии создания эффективной командой проекта.

Методическую базу исследования составили методы анализа теоретических источников, планирования, экспертной оценки и др.

В качестве информационной базы использовал научные пособия, а также научные статьи и материалы научно-практических конференций по тематике исследования; внутренние регламенты ООО «МК-Амур» (документация отдела персонала и проектная документация).

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические основы формирования эффективной команды проекта

1.1. Понятие и принципы формирования команды проекта

Ключевыми характеристиками проекта являются его самые важные критерии: качество, время и стоимость. От баланса этих критериев и их взаимосвязанности зависит сам проект (чем дольше время, тем выше стоимость, чем выше качество, тем дольше время). Конечно, естественная цель реализации проекта — это наилучшее качество по наименьшей стоимости и в кратчайшие сроки. Эти показатели целиком и полностью зависят от степени организованности планирования и реализации проекта, основным действующим
лицом, где выступает команда проекта^[1].

Команда проекта — это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными обшей
целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов проекта^[2].

В научной литературе различают также команду управления проектом (члены команды проекта, которые непосредственно вовлечены в управление
проектом, включал представителей некоторых участников проекта и технический персонал). Однако для небольших проектов эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта, поэтому для простоты будем подразумевать, что все члены команды проекта вовлечены в его реализацию^[3].

Здесь важно отметить, что для управления проектом нужна именно команда, а не группа людей, так как в группе каждый работает на достижение собственных целей, для проекта же основа эффективности — взаимозависимость участников друг от друга, достижение общей цели и взаимная ответственность.

К другим факторам успешности команды относятся: мотивация и вовлеченность участников, максимально проработанный план проекта с учетом
рисков, система коммуникаций и компетентность руководителя проекта. Конечно, к ним можно еще добавить внешние факторы, также влияющие на
эффективность команды, как то: наличие ресурсов, инструментов и инфраструктуры; понимание целей и потребностей заказчика и выстраивание
реализации проекта в соответствии с ними^[4].

Однако, наличие внешних условий не гарантирует эффективную реализацию проекта. Одним из самых важных моментов для реализации проекта является компетентность руководителя, так как он отвечает за подбор членов в команду проекта и координирует процессы реализации проекта.

На практике, однако, можно встретить такие случаи, когда команда проекта уже сформирована из работников компании, и для реализации проекта
приглашают внешнего менеджера.

Так как основным «движущим звеном» проекта являются люди, состав команды крайне важен^[5]. При его формировании необходимо достигнуть
гармоничного распределения задач между людьми с определенными навыками, стилями мышления и различными личностными качествами, причем
каждая из названных черт должна способствовать достижению целей и совершенствованию процесса работы^[6].

Таким образом, в процессе набора команды проекта важно учитывать следующие факторы:

1. Компетентность и специальные навыки потенциального члена;

2. Соответствие навыков и компетенций потребностям проекта;

3. Умение работать в команде;

4. Определение командной роли потенциального участника.

Также, одним из ключевых факторов успешной реализации проекта является система связи (коммуникации) между членами проекта, которая позволяет эффективно координировать действия участников проекта. Это прямая обязанность руководителя проекта. Руководитель проекта тратит порядка 90% своего времени на взаимодействие и коммуникации с различными стейкхолдерами проекта^[7].

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для своевременной подготовки, сбора и хранения информации по
проекту; а также ее распространения между участниками проекта. К ним относятся:

1. Планирование коммуникаций (Communications Planning);

2. Определение потребностей участников проекта в информации и формах коммуникаций (кому: когда и какая информация необходима);

3. Распространение информации (Information Distribution);

4. Своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта;

5. Отчетность по исполнению (Performance Reporting);

6. Распространение информации о текущем состоянии, прогрессе и прогнозах выполнения работ проекта;

7. Управление Участниками Проекта (Manage Stakeholders);

8. Удовлетворение требований участников проекта и решение возникающих проблем.

От эффективности управления коммуникациями в целом зависит скорость реализации проекта, что влияет и на сроки, и на качество, и на стоимость проекта^[8].

Управление проектами — перспективная и важная область менеджмента, и ключевым элементом при реализации проектов являются люди. В командной работе присутствует всё: обмен опытом, работа, мысли, чувства, волнение, счастье, напряжение, удовольствие, эмоции, сомнения, успех. От того, насколько эффективно выстроена работа и взаимодействие команды проекта, насколько участники вовлечены в реализацию проекта, насколько компетентен руководитель в области управления проектами зависит соблюдение необходимого баланса ключевых факторов проекта — стоимость-время-качество^[9].

Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта — заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности^[10].

Согласно стандарту управления проектами PMBOK, управление командой проекта включает в себя контроль за деятельностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координацию изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта^[11]. В задачи команды управления проектом входит: наблюдение за деятельностью команды; урегулирование конфликтов; оценка работы членов команды.

Управление командой проекта усложняется, если проект выполняется в рамках матричной структуры организации, когда члены команды подчиняются одновременно функциональному руководителю и менеджеру проекта^[12].

1.2. Проблемы распределения ролей в команде проекта

Команда проекта как специфическая организационной структура, является одним из признаков проектной деятельности и представляет собой совокупность специалистов, ответственных за достижение целей проекта, при этом не дублирующих друг друга по компетенциям и навыкам.

Каждый член команды проекта должен выполнять индивидуальную ролевую нагрузку: реализовывать необходимые работы и нести ответственность, предписанные данной роли^[13].

Обычно в команде проекта выделяют следующие роли: менеджер проекта, менеджер по качеству, менеджер по стоимости, менеджеры по материальным и человеческим ресурсам, менеджер по рискам, координатор и руководители этапов^[14].

При выполнении крупных проектов обычно довольно четко распределяются ролевые нагрузки между членами команды проекта, за каждой ролью закрепляется отдельный сотрудник. Однако при реализации типичных для организации проектов, в особенности средних и малых, на практике такого четкого распределения ролей не происходит. Исключение составляет формализованное выделение роли менеджера проекта. При этом подразумевается, что около 4–8 сотрудников, являющихся представителями различных функциональных отделов в организации, должны выполнять определенные функции, работы или даже этапы по данному проекту, хотя вся ответственность по достижению целей проекта лежит на менеджере проекта. Если не были достигнуты запланированные результаты проекта, то все бремя ответственности ложится на менеджера проекта. При этом руководство фирмы не учитывает, что за результативность проекта также отвечают все специалисты, принимающие ключевые решения по основным процессам управления проектом^[15].

Ситуации, когда фактически команда проекта состоит из одного менеджера проекта, совмещающего все ролевые нагрузки, характеризуются следующими проблемами:

1) совмещение ролей исполнителя и проверяющего (за планирование, утверждение, реализацию и приемку работы отвечает один человек – менеджер проекта);

2) теряется ценность проектного управления, так как проекты выполняются по шаблону;

3) нехватка стратегически важных ресурсов для проекта как материальных, так и человеческих, связанных с отсутствием отлаженного механизма согласования ресурсов, которые могут быть использованы в других проектах;

4) низкое качество выполнения не профильных для менеджера функций, например, расчет бюджета проекта, в случае если проект предполагает значительное отклонение в бюджете от ранее реализованных типичных проектов^[16];

5) необходимость постоянного дополнительного консультирования у профильных специалистов (по качеству, рискам, стоимости, содержанию работ), которые в отдельные моменты времени могут быть недоступны или недостаточно мотивированы на неформальное участие в проекте^[17].

Для решения обозначенных выше проблем при формировании команды автор рекомендует, во-первых, выделять менеджера по качеству без совмещения с любыми другими ролями, что обеспечит беспристрастное отношение к планированию и контролю качества проекта^[18].