Файл: Эффективная проектная команда (Формирование команды проекта на примере ООО «МК-Амур»).pdf

Во-вторых, в функциональных подразделениях предприятия рекомендуется назначить сотрудников, которые привлекаются к участию в проектах на любых стадиях и в любых формах (консультации, выполнение отдельных работ и функций). При этом необходимо официально включить их в состав команды для закрепления ролевой нагрузки, затем обеспечить понимание функций, закрепленных за данной ролью и предоставить полномочия, необходимые для ее выполнения, и не забывать про мотивацию, как минимум, материальную. Рекомендуется менеджеров по ресурсам и качеству привлекать из функциональных подразделений. Менеджер проекта в малых типичных проектах может совмещать роли руководителей этапов, менеджера по рискам и по стоимости (при возможности консультаций с бухгалтерией). Не стоит забывать о координаторе, который может выступать в качестве помощника менеджера проекта.

Таким образом, предлагаемое совмещение ролевых нагрузок при реализации типичных проектов позволит избежать ряда проблем, негативно отражающихся как на процессе выполнения проекта, так и на достижении его целей^[19].

Выводы. Команда проекта — это группа людей, обладающих взаимодополняющими навыками и характерами, чувствующих себя связанными обшей целью и нуждающихся друг в друге для достижения результатов проекта.

Для управления проектом нужна именно команда, а не группа людей, так как в группе каждый работает на достижение собственных целей, для проекта же основа эффективности — взаимозависимость участников друг от друга, достижение общей цели и взаимная ответственность.

По форме команда проекта отображает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственность за решение, которые принимаются в процессе его реализации. По смыслу команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, которые владеют знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

Глава 2. Формирование команды проекта на примере ООО «МК-Амур»

2.1. Инициация проекта

Инициация начинается от появления идеи проекта и продолжается до
принятия решения об участии или неучастии компании в этом проекте. Процесс инициации проекта включает в себя придание проекту инвестиционной
привлекательности и его дальнейшее продвижение. Суть процесса инициации проекта заключается в принятии решений о запуске и дальнейшем переходе из одной фазы в другую.

Основным направлением ООО «МК-Амур» является реализация металлопроката, так же, компания предлагает обработку металлопродукции, изготовление металлоконструкций, доставку металлопроката собственным автотранспортом.

Сильными сторонами организации являются: высококвалифицированный персонал; наличие постоянных поставщиков; известность компании на рынке; многопрофильность деятельности.

Слабыми сторонами являются: отсутствие собственного капитала для развития компании; отсутствие ремонта или сервисного обслуживания машин и оборудования; высокая зависимость от поставщиков металла; низкий уровень технического оснащения предприятия.

Конкурентами в городе Благовещенск являются АО «УПТК Амурстрой», АО «Сталепромышленная компания», ООО «Новая металлобаза»,
ООО «Олимп металл».

Таблица 1

Основные проблемы в деятельности ООО «МК-Амур»

Продолжение таблицы 1

Далее проанализируем воздействие внешней и внутренней среды на
решение выявленных проблем. Анализ внешней и внутренней среды помогает выявить слабые и сильные стороны организации, а также возможности и угрозы. Благодаря сильным сторонам и возможностям найдем правильное решение проблем, при минимальных затратах. Если же не сделать такого
анализа, то при выборе решения проблем рискуем не найти оптимального
выхода из проблемы, и выбрать вариант с большими затратами времени и
других ресурсов. В таблице 2 приведём движущие и сдерживающие силы
решения проблемы.

Таблица 2

Воздействие внешней и внутренней среды на решение проблем с

применением проектного подхода

Проанализировав проблемы, выбрана приоритетной проблема №2: узкий
спектр предоставляемых услуг.

Базовые варианты решения приоритетной проблемы:

1. Повысить техническое состояние предприятия;

2. Внедрить систему планово-предупредительного ремонта оборудования;

3. Расширить спектр услуг за счёт выхода на новые рынки товаров и услуг в г. Благовещенск.

Из базовых вариантов решения приоритетной проблемы необходимо
выбрать наиболее приемлемый вариант. Выбор наиболее приемлемого варианта проектного решения проблемы представлен в таблице 3.

Оценка производится с помощью группы экспертов по 5-ти бальной
шкале, где 5 баллов - наивысший бал для критерия, 1 — наименьший бал для
критерия. Экспертом выступает — заместитель директора по коммерческим
вопросам ООО «Многоотраслевая компания Амур».

Таблица 3

Выбор наиболее приемлемого варианта проектного решения
проблемы

Таким образом, наиболее приемлемым вариантом решения проблемы, по мнению эксперта, является повышение технического состояния, так как этот вариант набрал наибольшую сумму баллов.

Рабочее название проекта: Повышение технического состояния ООО
«МК-Амур».

Цель проекта — Повышение технического состояния ООО «МК-Амур» в г. Благовещенск за счёт улучшения конструкции бортового длинномера ISUZU Elf (установки полуприцепа МЗСА S31431.009), приобретение новой
модификации Козлового Крана, а также покупки нового оборудования (портальной установки плазменной резки, трубогибов, вальцовочного станка, сверлильного станка) до 31 августа 2017 г.

Проверка цели проекта на соответствие проводится с помощью критерия
SMART (таблица 4).

Таблица 4

Проверка целей проекта на соответствие критериям

Конечные ожидаемые результаты проекта: Повышение технического состояния ООО «МК-Амур»

Требования к качеству проекта: Высокое техническое состояние предприятия.

Заинтересованные стороны: Руководитель проекта инвесторы.

Заказчик: ООО «МК-Амур».

Целевая группа: физические и юридические лица.

В процессе реализации проекта будет использован следующий вариант: проект реализуется в рамках организации.

В связи с этим появляются три возможности:

1. Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управление проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет ответственного руководителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ значимым сотрудникам (вне зависимости от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.

2. Классическая организация проекта (отдельная организационная структура в рамках организационной структуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно важна работа над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет перед иерархическими и
дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Руководитель проекта и некоторые члены команды проекта полностью или частично освобождаются от своей обычной работы.

3. Смешанные формы — назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и в зависимости от проекта привлекаются сотрудники-специалисты, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью.

Для данного проекта выбрана возможность 3.

Класс проекта: монопроект, потому что это отдельный проект различного типа, вида и масштаба.

Тип проекта: технический (улучшение конструкции установленного оборудования, приобретение новой модификации оборудование, расширение парка оборудования).

Вид проекта: инвестиционный и инновационный.

Длительность: краткосрочная, потому что срок исполнения проекта
составляет 3 месяца.

Масштаб: Мелкий проект.

Определив цель, характер и результаты проекта, следует приступить к
построению структуры разбиения работ, который рекомендуется проводить по фазам жизненного цикла проекта до единичных работ.

Работы на фазе инициации:

1. Проведение анализа технического состояния ООО «МК-Амур».

2. Выявление потребности в изменениях.

3. Определение проекта повышения технического состояния ООО «МК-
Амур».

4. Выделение приоритетной проблемы, в соответствии с разработанными критериями.

5. Определение и сравнительная оценка альтернатив решения приоритетной проблемы.

6. Представление предложений, их апробация и экспертиза.

7. Утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Работы фазы отразим в виде «Дерева работ».

Дерево работ - структура работ или продуктов на каждом этапе планирования. Корнем дерева работ служит подпроект или планируемая задача определенной фазы проекта. Корень расчленяется на разделы, подразделы и пакеты работ. По всем работам определяются плановые затраты, критерии их завершения по времени, стоимости или качеству. Дерево работ показывает структуру работ или продуктов на каждом этапе инициации, то есть применяется контроль за ходом работ и за их управлением.

Таблица 5

Дерево работ проекта фаза инициации