Файл: Управление рисками в проектной среде (Теоретические основы управления рисками проекта).pdf

Важным является выбор финансового партнера, который имеет наиболее приемлемые условия страхования рисков, однако в зависимости от стратегической политики страховой компании данные условия могут существенно отличаться и в той или иной степени ограничивать возможность покрытия убытков, а, следовательно, и список страховых случаев в производстве. Грамотно составленный договор страхования позволит компании получить реальную страховую защиту своих специфических процессов, а не оплачивать страховые случаи, которые не отвечают ее интересам^[30].

Поэтому энергетическим компаниям необходимо формировать отделы риск-менеджмента и не только страховать собственные риски, но и использовать организованную систему анализа, контроля, размещения и передачи рисков на контрагента. Такие системы контроля рисков помогают компании четко управлять производственным персоналом, а значит, отвечать ожиданиям страховых компаний по исполнению правил страхования, которые непосредственно влияют на страховую выплату и экономию незапланированных затрат собственников и руководства компаний^[31].

Выводы по главе 1:

Управление рисками в генерирующих компаниях требует системного подхода, учитывающего специфику отрасли, с применением мощного инструментария современного риск-менеджмента, такого как: операционное хеджирование, лимитная политика, хеджирование с использованием производных инструментов, передача рисков третьим лицам (в том числе страхование и перераспределение ответственности между контрагентами), оптимизация товарных и денежных потоков, использование контрактов с опционными характеристиками как при закупках, так и при реализации продукции и т. д.

Эффективное управление рисками предполагает разработку и реализацию соответствующей стратегии, согласованной с общей стратегией развития компании. Решение текущих и стратегических вопросов развития компании, обеспечение стабильного роста и предсказуемости результатов, повышенное внимание к проблемам управления рисками со стороны инвесторов, рейтинговых агентств и партнеров - основные факторы, обусловливающие необходимость создания эффективной системы управления рисками в компаниях отрасли.

Способность компании эффективно управлять своими рисками является одним из решающих преимуществ в условиях всевозрастающей конкуренции на рынке и гарантией дальнейшего существования компании.

Глава 2. Управление рисками на примере ОАО «Силовые машины»

2.1. Общая характеристика ОАО «Силовые машины»

ОАО «Силовые машины» - ведущая российская компания, обладающая уникальным опытом осуществления комплексных проектов от поставки продуктов энергомашиностроения собственного производства до поставки готовых решений «под ключ» для тепловых, атомных, гидравлических и газотурбинных электростанций, включающих в себя следующие услуги: проектирование, закупки, производство, монтаж и пуско-наладку, приёмочные испытания, обучение персонала заказчика, сервис и управление проектом.

Оборудование, изготовленное и поставленное предприятиями компании, работает в 57 странах мира и в настоящее время насчитывает более 300 000 МВт установленной мощности. Всего изготовлено свыше 2700 паровых турбин, 2550 турбогенераторов, 700 гидравлических турбин, 600 гидрогенераторов.

ОАО «Силовые машины», созданное в 2000 году, объединяет технологические, производственные и интеллектуальные ресурсы всемирно известных российских предприятий:

- Ленинградский Металлический завод (1857 г.) – турбины для гидравлических, тепловых и атомных электростанций;

- «Электросила» (1898) – генераторы для гидравлических, паровых и газовых турбин; тяговые двигатели; крупные электрические машины; низковольтное оборудование;

- Завод турбинных лопаток (1966) – механообработанные лопатки для паровых и газовых турбин;

- Калужский турбинный завод (1946) – паровые турбины малой и средней мощности;

- НПО «ЦКТИ им. И.И. Ползунова» (1927) – разработка, модернизация и усовершенствование всех видов энергетического оборудования;

- «Силовые машины – завод Реостат» (1960) – производство пускорегулирующей аппаратуры и другой электротехнической продукции;

- ОАО «ЭМАльянс» (2005) – проектирование, изготовление и комплексная поставка оборудования котельного острова для тепловой энергетики;

- ОАО «ТКЗ «Красный котельщик» (1896) – производство котельного оборудования.

ОАО «Силовые машины» выполняет проекты в России и СНГ (около 80% рынка энергетического оборудования), Восточной Европе, Индии, Вьетнаме, Китае, странах Латинской Америки, Африки и многих других.

2.2. Технико-коммерческие риски проектов предприятия

Процесс согласования и одобрения условий технико-коммерческого предложения (далее ТКП) – первый и основополагающий момент в процессе управления проектом и его рисками. Необходимо обратить особое внимание на то, что именно содержание и требование ТКП формируют основную картину рисков проекта, так как именно оно определяет целесообразность участия в проекте и его дальнейшую разработку.

Следовательно, подразумевается первый этап управления рисками – выполнение оценки риска участия, где будут взяты в расчет все первоначальные и оказывающие наиболее существенное влияние на ход проекта риски. Очевидным фактором принятия решения о целесообразности участия в тендере является наличие референции на производимое основное оборудование, что составляет в среднем 25-30% от общей стоимости проекта. В случае её отсутствия предприятие идет на необоснованный риск, грозящий тотальными убытками.

Во-первых, не выполняется ключевое требование заказчика – качественный и гарантирующий исправную работу в течение длительного периода продукт, поскольку нет рекомендаций и характеристик, подтверждающих обоснованное доверие в деловых кругах и наличие требуемых качеств оборудования.

Во-вторых, если это новый на рынке продукт, то проблема обостряется ещё и тем, что неизбежны капитальные затраты на его реализацию и внедрение на потребительский рынок: затраты на НИОКР, проектирование, конструкторские работы, производственная часть, пуско-наладочные работы и т.д., что совсем не гарантирует получение на выходе удовлетворяющий требованиям потребителя продукт, а тем более в условиях жесткой конкурентной борьбы на рынке энергомашиностроения.

Техническая спецификация на оборудование и прочие требования к оборудованию/услугам несут не меньшие риски по проекту. Поскольку спецификация на оборудования энергетического машиностроения является достаточно объемным по содержанию документом, включающим не только его компоновку и описательную информацию, но и требования по эксплуатационному тестированию, допустимая доставка на площадку и сборка, требования к сертифицированности, технике безопасности и контроля по обеспечению качества с критериями приема работы. Невыполнение хотя бы одного из вышеперечисленных пунктов спецификации оборудования влечет за собой внушительные штрафные санкции или застои в выполнении проекта, что в свою очередь также оказывает финансовый удар по предприятию.

Ещё одним риском в ведении проекта являются пусконаладочные работы и монтаж, чей негативный эффект, кстати, не принято оценивать на практике, но стоило бы обратить на это не малую долю внимания, поскольку именно пусконаладочные работы в общей массе этапов реализации проекта несут наибольшую часть убытка и имеют наибольшую частоту возникновения непредвиденных ситуаций, что опять-таки влечет за собой значительные финансовые потери.

Что касается коммерческих рисков, то их не только больше в количественном выражении, но и прибыльность проекта в большей зависимости от экономических условий проекта. Перед предприятием стоит вопрос о целесообразности участия в тендере не только с технической стороны, но и с коммерческой. Во-первых, это обеспечение гарантии участия в ТКП, что должно быть подтверждено финансовой составляющей вопроса.

После подтверждения наступает момент покупки тендера, что требует принятия правильного решения с тем продуктом, что требует заказчик, так как сумма платежа не подлежит возврату после совершения покупки. То есть уже до начала реализации проекта предприятие уже совершает трату финансовых средств, которые ещё не гарантируют исполнение проекта согласно требованиям заказчика. Поэтому необходимо максимально точно оценить рисковую картину проекта, поскольку с ходом выполнения этапов проекта, объем затрат на него будет постоянно увеличиваться и в случае «провала» или непредвиденных рисков все понесенные убытки не будут возмещены заказчиком.

Нельзя не отметить неотъемлемую часть любого масштабного проекта – образование консорциума. От того, насколько рационально будут распределены роли и полномочия участников консорциума, зависит не только прибыльность проекта, но и риски предприятия, что представлено на схеме в Приложении 1.

Безусловно, в интересах предприятия стоит роль лидера консорциума с целью достижения полного контроля над всеми рисками проекта на всех стадиях его реализации, что приведет к увеличению стоимости, а следовательно прибыли проекта, что несомненно и является целью любого предприятия. Важно не только стать лидером консорциума и достичь максимальной прибыльности проекта при контроле минимизации рисков, но и найти и согласовать участников консорциума, опять-таки, минуя риски привлечения некомпетентных субподрядчиков.

Конечно, не остаются без внимания и такие основные моменты как цены на материалы и сырье, условия платежей и финансирования (банковские гарантии), стоимость проекта и т.д. Все эти условия подлежат тщательному анализу прежде, чем предприятие примет решение об участии в тендере и дальнейшей разработке проекта.

2.3. Методика страхования рисков проектов на стадии исполнения

При оценке рисков по перспективным проектам предприятие ставит перед собой ключевые цели, определяющие дальнейшие действия компании на рынке:

- повышение эффективности и прозрачности принимаемых руководством предприятия и советом управленческих решений по проектам;

- идентификация, выявление и количественная оценка рисков по проектам компании с целью обоснованного распределения имеющихся ресурсов и принятия решений;

- установление приоритетов по проектам общества с учетом существующих альтернатив и связанных с ними угроз и возможностей с учётом финансовых последствий;

- выработка мер по снижению рисков при заключении сделок и реализации проектов.

Выявление рисков проекта проводится поэтапно по установленной в Обществе схеме.

На первом этапе (R1) рассматриваются результаты проведенной оценки и экспертизы проекта, с целью учреждения проекта, в частности:

- клиентские риски (статус заказчика, страновой риск);

- по структуре сделки (форма участия, масштабность проекта и др.);

- технические риски (тип оборудования, его компоновка и наличие референций, возможность достижения требуемых характеристик и параметров, исполнения требований к конструкции, изготовлению и приемке оборудования, а также сроков по подготовке документации ТКП и рабочего проекта);

- статус проекта на данном этапе (инициативное предложение, краткое бюджетное ТКП по запросу заказчика, участие в торгах/конкурсе, ТКП для получения прямого заказа без торгов;

- структура сделки по проекту (форма участия, ответственность сторон и др.);

- конкурентные риски (слабые и сильные стороны конкурентов, преимущества компании);

- финансовые риски (валюта и условия платежа, банковские гарантии и др.);

- производственные риски (риски по срокам запуска и изготовления оборудования по этапам отгрузки, необходимость кооперации с другими субпоставщиками и др.);

- риски по срокам подготовки ТКП; На следующем этапе (R2) рассматриваются результаты работы по подготовке ТКП (бюджетных предложений) в частности:

- риски по структуре сделки (в случае изменения условий, утвержденных на первом этапе (R1));

- технические риски (в случае изменения условий, утвержденных на первом этапе (R1) или выявленные при разработке технического предложения требования заказчика, которые не могут быть выполнены (отступления от тендерной документации));