Файл: Управление рисками в проектной среде (Теоретические основы управления рисками проекта).pdf

- коммерческие риски по не достижению гарантируемых параметров и требуемых сроков, - конкурентные риски (рыночная оценка возможных предложений конкурентов);

- риски снижения прогнозной рентабельности на основе проекта бюджета сделки (БДР/БДДС);

- финансовые риски (валюта и условия платежа, необходимость привлечения кредитных средств, сроки предоставления банковских гарантий и др.).

Ущербы в энергетической отрасли могут проявляться не только в крупных финансовых потерях, но и причинении вреда третьим лицам и окружающей среде.

Одним из вариантов управления данными рисками является страхование ответственности. В соответствии со статьёй 18 ФЗ об электроэнергетике № 35-ФЗ обязательному страхованию ответственности за причинение ущерба субъектам электроэнергетики, потребителям электрической энергии в результате действий (бездействия) системного оператора и иных субъектов оперативно-диспетчерского управления в технологически изолированных территориальных электроэнергетических системах подлежат субъекты оперативно-диспетчерского управления. Преимущества использования страхования заключаются не только в возмещении убытков, но и в помощи страховой компании в проведении оценки каждого вида риска и получении рекомендаций по улучшению качества управления рисками. К имуществу, подлежащему страхованию в энергетике, можно отнести: буровые установки; машины, механизмы и прочее оборудование и имущество; трубопроводы, АЗС.

Для электроэнергетики выделяют 4 группы:

- Группа A – здания, включая коммунальные сооружения и трубопроводы на территории предприятия;

- Группа B – воздушные и кабельные линии электропередачи, линии связи, а также другие линии, посредством которых осуществляется передача электроэнергии или информации;

- Группа C – оборудование и механизмы электроэнергетической промышленности;

- Группа D – другое имущество. Обязательному страхованию подлежат пять основных рисков: пожар, взрыв, удар молнии, падение пилотируемых летательных аппаратов и их обломков. Электроэнергетические компании в значительной степени подвержены рыночным рискам. Возникновение данной группы рисков может быть связано с неисполнением договорных обязательств на контрактном рынке; колебаниями цен на спот рынке ;отклонением оператором рынка ценовой заявки в процессе конкурентного отбора; несоответствием фактического объема потребления плановому. Для снижения воздействия рыночных рисков используется ряд методов, представленных на рисунке 1:

Рисунок 1. Методы управления рыночными рисками

Использование прямых договорных отношений между заказчиком и поставщиком на поставки электроэнергии по фиксированной цене на весь период контракта в части гарантийных испытаний, способствующим снижению рыночных рисков.

К недостатком данного метода можно отнести вероятность возникновения риска неисполнения контрактных обязательств, сложность определения приемлемых контрактных цен, трудность поиска эффективных поставщиков. Диверсификация поставок позволяет распределить совокупный риск на большое количество поставщиков путём покупки необходимых объемов мощностей по частям в разных секторах рынка (спотовом, контрактном, регулируемом).

В данной ситуации существует проблема выбора оптимальной структуры поставок на основе оценок относительных величин рисков, исходящих от разных контрагентов, что предполагает создание информационной базы по определению надежности потенциальных поставщиков.

Образование отраслевых и региональных альянсов промышленных предприятий (ООО «Сименс Технологии Газовых Турбин», Duro Dakovic Termoenergetskapostrojenjad.o.o., ОАО «НПО ЦКТИ»)позволяет осуществить квалификационное управления всеми видами рыночных рисков и способствует их высокоэффективной деятельности на конкурентном энергетическом рынке. Объединения могут создавать собственные энерготрейдинговые компании или заключать договоры с уже существующими предприятиями.

Создание энергоисточников в качестве лидера консорциального соглашения обеспечивает маневренность. Этот механизм может быть использован в случае наличия инвестиционных и технологических возможностей у предприятия. Ограничениями может служить зависимость от повышения цены на топливо, используемое в собственных генерирующих установках, доля влияния в консорциуме. Все приведенные методы борьбы с рыночными рисками требуют определенных затрат, а их успешное применение возможно в сочетании при условии развитых рыночных отношений.

Глава 3. Проект совершенствования системы управления рисками проектов

На сегодняшний момент компетенции компании позволяют реализовывать проекты категорий А, В и С (Приложение 1). Для дальнейшего роста показателей компании необходимо увеличить число комплексных проектов (категории С), кроме того наличие в составе поставщика турбогенераторного оборудования (Силовые машины) и поставщика котельного оборудования (ЭМ-Альянс) позволяет существенно сократить риски при реализации проектов такого типа, но также требует уделить больше внимания и тщательной проработке управления рисками, то есть изучить специфику реализации тех или иных методов на практике и внедрить их в действующую рабочую систему предприятия.

В целом, для минимизации рисков и улучшения качества исполнения проектов в компании необходима разработка комплекса улучшений не только в риск-менеджменте, но и во всех бизнес-процессах предприятия, с целью рационального применения мер по управлению рисками. Предприятие реализует управление рисками, базируясь преимущественно на экспертную оценку.

Экспертная оценка, как известно, представляет собой привлечение экспертов, обладающих накопленным и ценным опытом, и требуется для выявления потенциального воздействия на сроки и стоимость проекта при определенной доле вероятности. Также экспертная оценка играет значимую роль при интерпретации данных.

По факту анализа деятельности риск-менеджмента предприятия нельзя не заметить очевидные слабые места компании в процессе управления рисками. Во-первых, количественная оценка рисков, требующая применения более широкого спектра оценки рисков проекта в силу слишком высоких «цены ошибки» и стоимости каждого проекта, с которым работает предприятие.

Во-вторых, отсутствие как такого планирования реагирования на выявленные риски, причиной тому является отсутствие должного внимания планирования календарно-сетевого графика проекта с выделением ключевых событий, привязка бюджетов проекта, равномерное распределение имеющихся и потенциальных ресурсов предприятия. Для более наглядного представления состояния риск-менеджмента компании на сегодняшний момент представим таблицу с основными математическими моделями и методами, применяемыми на практике при анализе рисков, с выделением тех методов, что использует предприятие.

Таблица 1

Математические модели и методы оценки рисков

Приведенная выше таблица явно демонстрирует недостаточную развитость и компетентность системы риск-менеджмента предприятия в условиях его деятельности (величина возможных рисков и влекущего за собой ущерба). Исходя из данных в таблице, мы видим, что компания использует наиболее простые методы работы с рисками, что не вполне соответствует специфике работы предприятия.

Недостаточно детальная оценка и проработка рисков влечет за собой колоссальные убытки компании, а как известно, чем выше стоимость того или иного проекта, тем значительнее риски, которые несет компания, реализующая проект, поэтому рассмотрение и анализ рисков до максимально возможных мелочей является первоочередной задачей для предприятия, принимающего решения заниматься тем или иным проектом.

Учитывая особенность отраслевой деятельности и возможности предприятия (стоимость, сроки и целесообразность), наиболее подходящими для применения и эффективными будут анализ чувствительности проекта и метод построения деревьев решений, метод Монте-Карло, метод частных рисков.

Выполнив анализ системы управления рисками проектов ОАО «Силовые машины», представим получившиеся в виде таблицы выводы и предлагаемые пути решения выявленных недостатков действующего на предприятии риск-менеджмента.

Таблица 2

Выводы по анализу системы управления рисками проектов

Касаемо анализа чувствительности проекта стоит отметить, что данный метод наиболее удачно будет применим к коммерческим рискам. Именно экономические риски нельзя оценить и проранжировать по степени влияния на проект без предварительной оценки и анализа, поэтому есть необходимость провести анализ, «чередуя» один фактор риска за другим, прорабатывая его величину риска. Как было отмечено ранее, образование консорциума можно назвать наиболее серьезным риском по коммерческой части и требует взвешенных и многоступенчатых стратегических решений для рациональной работы по ведению проекта.

На примере реализации проекта (строительство блока на ТЭЦ-26) одного из основных конкурентов на рынке энергетического машиностроения, фирмы Alstom (Франция), можно увидеть основные плюсы предлагаемых решений. Структура проекта такова, что функции участников консорциума чётко распределены. На Alstom было возложено концептуальное проектирование, поставка основного оборудования, базовое проектирование блока, детальное проектирование ГТУ и ПТУ. Кроме того, она также предоставляет технических консультантов на стадии проектирования, строительства и пуско-наладки.

Alstom как лидер консорциума выполнял ключевые управленческие функции, назначил технических супервайзеров для руководства строительством и пуско-наладкой.Alstom поставил котёл-утилизатор, разработанный в соответствии с российскими нормами и правилами. На ОАО «ЭМАльянс» было возложено детальное проектирование, поставка общестанционного и электрического оборудования (повышающего трансформатора, трансформатора собственных нужд и распределительного

устройства), а также сырьевых материалов и производственных инструментов.

ОАО «ЭМАльянс» выполнило общестроительные и монтажные работы к пусконаладке и саму пуско-наладку совместно с Alstom. ОАО «ТЭК Мосэнерго» являлось субподрядчиком ОАО «ЭМАльянс» по выполнению детального проектирования. Оно обладает необходимыми инженерно-техническими ресурсами, знает ситуацию на действующих электростанциях ОАО «Мосэнерго», владеет характерными для России специальными знаниями детального проектирования в соответствии с российскими нормами и правилами. Поскольку некоторые детали электростанции проектировались в России, стало возможным применить опыт российского проектирования.

При этом возникали некоторые проблемы стыковки оборудования, которые были преодолены совместными усилиями всей команды технического проектирования.