Файл: Роль мотивации в поведении организации (Организационно-экономическая характеристика предприятия ОАО «БЕЛАЗ»).pdf

Управление трудовой  мотивацией персонала – механизм напрямую связаны с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При  грамотном применении  технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование  человеческих  ресурсов организации, что приводит к повышению доходности.

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» применяют два основных метода мотивации.

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РБ предприятие ОАО «БЕЛАЗ» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения.

Таблица 2.4 - Методы мотивации персонала на предприятии ОАО «БЕЛАЗ»

Содержание

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных предприятия ОАО «БЕЛАЗ».

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» управление персоналом осуществляется с помощью экономических, социально-психологических методов управления.

Для достижения эффективного управления над подчиненными, перед руководителем стоит задача формирования рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на трудовую мотивацию персонала.

Для рассмотрения трудовой мотивации работников на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» требуется учет следующих факторов.

Таблица 2.5 - Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

Примечание – Источник: собственная разработка на основании данных предприятия ОАО «БЕЛАЗ».

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» каждый работник за выполненную работу получает определённую оплаты в виде вознаграждений или премиальных. Вознаграждение зависит от того, является ли работник исполнителем этой работы или её руководителем.

В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того, насколько:

* реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

* реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

* вознаграждение соответствует затратам, а насколько - результатам труда.

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» мотивация персонала осуществляется на трёх взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.

Рис. Уровни мотивации персонала

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» на личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. На данном уровне ситуационный фактор играет очень важную роль. Ведь к каждому работнику нужен определённый подход, чтобы построить мотивацию персонала. Для того это делается, чтоб персонал был дружный, чтоб каждый отвечал за свою проделанную работу не зависимо от того сделана она хорошо или плоха, выполнена она до конца или нет. Ведь от этого будит зависеть и оплата труда работника.

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» на групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Это говорит о том, что здесь ответственность за выполненную работу отвечает не один работник, а группа работников, которые выполняли эту работу и вознаграждение оплачивается на всю группу, а не на одного работника, т.е. платиться на всех поровну.

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» на организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления.

Недостатком на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» является то, что работники знают, если они не будут работать и выполнять план работы, то естественно и не будит оплаты за работу. Ведь если работники не выполнят план по выпуску продукции, то они и не получать не каких дополнительных оплат, а будит заработная плата состоять только из оклада без премиальных. И поэтому менеджменту нужно постоянно обдумывать возможные варианты, для улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними.

В заключении можно сделать вывод, что на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» к системе мотивации подошли очень ответственно. Отдел кадров вместе с директором предприятия ведут беседу индивидуально с каждым работником предприятия, для того, чтобы составить общую систему мотивации для всех работников.

Ведь на самом деле нет одинаковых работников, каждый заинтересован по-своему и к каждому надо найти подход. Так же на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» разработаны вознаграждения работников в виде премиальных за стаж работы, за перевыполненную норму, где процент премиальных у всех составляет по разному.

На предприятии ОАО «БЕЛАЗ» выручка от реализации в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилось на 6727 млн. руб. или на 14,8%, себестоимость от реализации увеличилось на 11116 млн. руб. или на 31,1%. Валовая прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 5117 млн. руб. или на 68,6%, управленческие расходы увеличились на 223 млн. руб. или на 26,8%, расходы на реализацию в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилось на 110 млн. руб. или на 11,8%.

Чистая прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом уменьшилось на 3301 млн. руб. или на 87,9%, рентабельность продаж снизилось на 11,9%.

Среднесписочная численность работников в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилось на 340 чел. или на 5,3%, производительность труда в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилось на 0,63 млн. руб. или на 8,9%.

Глава 3. Совершенствование системы мотивации на предприятии ОАО «БЕЛАЗ»

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы мотивации на предприятии ОАО «БЕЛАЗ»

Исследуя систему мотивации на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» было выявлена, что система мотивации выстроена профессионально. Главную роль сыграли менеджеры предприятия ОАО «БЕЛАЗ». Это система способствует дальнейшему развитию и успешному функционированию компании.

Проанализировав деятельность предприятия ОАО «БЕЛАЗ», нами были выявлены следующие проблемы:

- большая текучесть кадров, связанная с огромной психологической и психической нагрузкой, которая влияет на качество труда работников;

- низкая заработная плата;

- тяжелые условия труда;

- наложение лишних обязательств на сотрудников организации сверх тех, которые прописаны в должностных инструкциях, ввиду нехватки кадров.

Выявив минусы и плюсы предприятия, был разработан ряд мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Психологическая адаптация работников, введение в штат предприятия должность менеджера по подготовке, обучению и развитию персонала (менеджера по управлению персоналом). То есть прежде чем взять работника на работу, с ним должны провести беседу. Беседу можно проводить в виде тестов. После того как с ним провели беседу и они взяли его на работу, нового сотрудника надо познакомить с коллективом, объяснить ему подробно его обязанности по работе, чтоб у него не возникали вопросы. Так же за ним должны закрепить человека, который уже проработал некоторое время, и при возникновении вопросов он смог бы к нему обратиться.

Таким образом, удовлетворяя свою потребность, он постепенно будет получать все больше удовлетворения от работы, соответственно, эффективность труда возрастет без каких-либо финансовых затрат со стороны самой организации;

Справедливое вознаграждение работников. Здесь можно отметить то, что проводя испытания хотя бы один раз в два месяца между работниками на звание лучшего, например, на звание лучшего менеджера, на звание лучшего работника и т.д. – это стимулирует работника к лучшему труду. Ведь выиграв соревнования, будь это менеджер или вновь устроившийся сотрудник, он не только получит приз за выигрыш, но и общественное признание, и уважение работников. Также повесивши на доску почёта, работника который выиграл соревнование, нужно повесить рядом список, за, что он победил и почему именно его признали победителем, а не другого работника.

Отдых. Работникам также нужен отдых. Ведь на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» работа очень сложная и если работник получит, например, дополнительно 15-20 минут отдыха, то и работать он сможет более ответственно. Также менеджеры могли бы организовывать дополнительные отдыхи работникам предприятия, например, такие как отдых, летом на море, т.е. предлагать работникам путёвки не за полную стоимость, а например, за 30% от стоимости путёвки, также путёвки в санатории тем работникам, которым это не обходимо.

Социальная поддержка сотрудников. В данный момент на предприятии ОАО «БЕЛАЗ» не разработана материальная и социальная поддержка сотрудников, которые нуждаются в этом. Это могут быть сотрудники из малообеспеченных семей, у кого имеются дети-инвалиды, возможность субсидирования или выделения ссуд на приобретение или улучшение жилищных условий, оплата детского сада, организация отдыха детей персонала во время каникул (поездки в ДОЛ, санаторное лечение).

Привлечение новых кадров. Для привлечения на предприятие ОАО «БЕЛАЗ» новых молодых и инициативных работников необходимо разработать программу презентации компании, которая будет проводиться для выпускников СУЗов и ВУЗов. Целью данной презентации будет являться описание и характеристика положительных сторон предприятия ОАО «БЕЛАЗ» и условий труда. Это поможет повысить авторитет корпорации среди молодежи и повлиять на их решение при выборе места работы.

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий

В ходе исследования теоретического материала нами было установлено, что система мотивации персонала на предприятии напрямую взаимосвязана с действующей системой менеджмента качества и зависит от ее эффективности. Эффективность и результативность системы менеджмента качества достигается путем постоянного повышения качества продукции. В свою очередь качество продукции зависит от качества выполняемой работы персонала. Работник выполняет свою работу качественно тогда, когда он полностью адаптирован и мотивирован к рабочей среде, а так же удовлетворен своей трудовой жизнью [11, с. 25].

Проведём анализ действующей системы мотивации на предприятии ОАО «БЕЛАЗ».

Удовлетворенность работника предприятия условиями и оплатой труда, отношениями с коллегами и руководителями, политикой руководства в отношении персонала, во многом определяет заинтересованность и замотивированность сотрудника на эффективный и производительный труд. Периодическая оценка удовлетворенности трудом персонала предприятия ОАО «БЕЛАЗ» помогает выявить "слабые звенья" в структуре управления персоналом, разработать систему дополнительных стимулов, позволяющих устранить или компенсировать наименее удовлетворяющие персонал факторы труда.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, например, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения за отработанную смену. Также достижение поставленных результатов может повлечь и внешние вознаграждения, такие, как похвала со стороны менеджера смены, признание результативности работы во всеуслышание и т.д.

Существуют также вознаграждения, воспринимаемые как справедливые. В соответствии с теорией справедливости люди имеют свою шкалу оценки справедливости вознаграждения, которую необходимо учитывать руководителю.