Файл: Основные функции в системе менеджмента (Анализ и оценка реализации функций менеджмента на гостиничном предприятии).pdf
Добавлен: 30.06.2023
Просмотров: 343
Скачиваний: 8
СОДЕРЖАНИЕ
1. Функции менеджмента, понятие, виды, пути развития
1.1. Понятие и виды функций менеджмента
1.2. Разнообразие функций менеджмента на современном этапе
2. Анализ функций менеджмента на примере «CookPro»
2.1. Организационная характеристика предприятия «CookPro»
2.2. Анализ и оценка реализации функций менеджмента на гостиничном предприятии
3.1. Дерево целей гостиничного предприятия
|
Ответственный отдел за реализацию функции |
Расчет |
Кфi |
|
|
1. Составление плана маркетинга |
Менеджер |
(5+6+7+5+6+6+6+6+7+6) / (10*10) |
0,6 |
|
2. Составление годового маркетингового отчета |
Менеджер |
(4+3+3+3+5+5+4+4+4+4) / (10*10) |
0,39 |
|
3. Прогноз конъюнктуры рынка |
Менеджер |
(4+6+5+5+6+6+6+5+7+6) / (10*10) |
0,56 |
|
4. Исследование деятельности конкурентов (по недвижимости, по стройматериалам) |
Менеджер |
(6+6+6+5+6+6+6+6+7+6) / (10*10) |
0,6 |
|
5. Оценка требований арендаторов |
Менеджер |
(5+5+5+5+5+6+6+6+5+6) / (10*10) |
0,54 |
|
6. Формулирование цели исследования |
Менеджер |
(5+6+7+5+6+6+6+6+7+6) / (10*10) |
0,6 |
|
7. Подготовка опросных листов |
Менеджер |
(2+2+2+1+2+3+1+0+0+1) / (10*10) |
0,14 |
|
8. Проведение опросов |
Менеджер |
(4+4+3+3+3+3+3+3+4+3) / (10*10) |
0,33 |
|
9. Ведение базы данных |
Менеджер |
(5+6+7+5+6+6+6+6+7+6) / (10*10) |
0,6 |
|
10. Мониторинг реализации |
Менеджер |
(5+6+7+5+6+6+6+6+7+6) / (10*10) |
0,6 |
|
11. Мониторинг цен |
Менеджер |
(5+6+7+5+6+6+6+6+7+6) / (10*10) |
0,6 |
|
12. Определение интенсивности конкуренции |
Менеджер |
(5+7+8+8+6+6+6+6+7+6) / (10*10) |
0,65 |
|
13. Расчет затрат на рекламу |
Менеджер |
(7+8+7+7+6+6+6+6+7+6) / (10*10) |
0,66 |
|
14. Расчет затрат на маркетинг |
Бухгалтерия |
(2+2+2+3+2+2+2+3+3+1) / (10*10) |
0,22 |
Рассчитаем коэффициент эффективности функционирования всей системы:
где n – число функций маркетинга.
Кс = 7,09 / 14 = 0,51.
Результаты показали, что в целом деятельность менеджера, в данной организации оценивается как «предел». А именно слабо работает такая функция маркетинговой деятельности, как составление годового отчета о результатах сбытовой деятельности предприятия. Данный отчет готовит бухгалтерия, но не проработаны связи с общественностью, а в контексте основных направлений деятельности ЗАО – это весьма важно.
Рассмотрим эффективность работы персонала предприятия (управленческой команды) в целом. Оценку проведем на основе следующих показателей: коэффициент управляемости и коэффициент экономической эффективности деятельности.
1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных):
m
Куп = (1 / z ) × ( ∑ Hф / Hн )
где: z – число уровней управления;
m – число руководителей данного уровня управления;
Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.
Норматив Куп = 0,5–1.
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности генерального директора:
Куп = (1 / 3 )× (2 /4) = 0,16.
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности менеджера:
Куп = (1 / 3) × ( 3 / 3 + 3 / 1) = 2.
Таким образом, коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности директора, значительно ниже нормы, а коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности менеджера, превышает норму, что приводит к ошибкам в управлении организацией. Поэтому предприятию необходимо пересмотреть организационную структуру и перераспределить функции между структурными подразделениями.
2. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 3:
Кэ = П / Чау
Кэ = 1761,58 / 13 = 135,5.
Так как деятельность менеджера предприятия ориентирована больше на достижение целей в области маркетинга, нерешенными остаются непосредственные задачи, закрепленные за менеджером его должностной инструкцией.
Проанализировав показатели эффективности системы управления, можно сделать вывод о том, что на данном этапе развития организации она не достаточно эффективна. Так, коэффициент загруженности менеджера превышает норму в 2 раза, а коэффициент загруженности генерального директора намного ниже нормы и составляет 0,16.
Таким образом, оптимальным предложением для данной организации будет перераспределение обязанностей с учетом проведенного анализа, а также «уход» от чрезмерного делегирования полномочий директором своим подчиненным.
3. Разработка мероприятий по совершенствованию реализации функций менеджмента в загородном клубе-отеле «CookPro»
3.1. Дерево целей гостиничного предприятия
Для того чтобы выбрать эффективную стратегию, соответствующую внутренним параметрам компании и ее положению на рынке (и во внешней среде в целом), необходимо провести SWOT-анализ ее деятельности, сравнив внутренние силы и слабости компании с возможностями, которые дает ей внешняя среда. На основании этого соответствия делается вывод о том, в каком направлении компания должна развивать свой бизнес. SWOT-анализ гостиницы представлен на рисунке 6.
|
Силы (S): 1) Качественное и достаточно быстрое обслуживание потребителей; 2) Высокая квалификация сотрудников; 3) Высокое качество реализуемой продукции; 4) Индивидуальный подход к каждому клиенту; 5) Удобное расположение компании; 6) Хорошая репутация компании у потребителей. |
Слабости (W): 1) Высокая зависимость компании от поставщиков; 2) Узкая специализация компании 3) Ограниченное пространство 4) Небольшая парковка для клиентов. |
|
Возможности (O): 1) Сотрудничество с крупными заказчиками; 2) Выход на новые рынки сбыта. 3) Расширение ассортимента продукции и оказываемых услуг; 3) Рост объемов реализации услуг; 5) Расширение компании (открытие вертолетной площадки). |
Угрозы (T): 1) Увеличение уровня конкуренции 2) Возможность появления новых конкурентов; 3) Развитие неблагоприятной ситуации в стране 4) Уменьшение спроса |
Рис. 13. SWOT-матрица клуба
Из приведенной SWOT-матрицы видно, что основными сильными сторонами деятельности клуба-отеля являются достаточно быстрое и качественное обслуживание потребителей, высокая квалификация сотрудников, индивидуальный подход к каждому клиенту, удобное расположение компании и ее хорошая репутация у потребителей. Компания лидирует по сравнению с конкурентами.
В то же время слабыми сторонами деятельности компании являются ее высокая зависимость от поставщиков, достаточно узкая специализация, ограниченное пространство, а также небольшая парковка для клиентов.
Рис. 13. Дерево целей гостиничного предприятия
Таким образом, на основе проведения обобщения анализа реализации функций менеджмента гостиничного предприятия в следующей части разработаем направления совершенствования управления им.
3.2. Совершенствование управления гостиничным предприятием
Перед руководством гостиницы стоит проблема решения важных задач по превращению слабых сторон ее деятельности в сильные стороны, а также по приведению сильных сторон компании в соответствии с возможностями внешней
Первое направление – активное продвижение.
Предполагается, что гостиница и рекламное агентство оформят свои отношения на основе договора возмездного оказания услуг, в котором прописаны цели, условия сотрудничества и обязательства сторон. Гостиница и рекламное агентство обязуются проводить скоординированную работу с целью расширения круга потенциальных клиентов и увеличения продаж продуктов и услуг компании.
Приоритетными направлениями совместной деятельности компаний будут являться:
1) продвижение дополнительных услуг с использованием информационной сети Интернет;
2) продвижение сайта компании в основных поисковых системах (Yandex, Google и др.);
3) организация рекламных компаний в специализированной литературе (журналы и газеты);
4) размещение наружной рекламы (особенно, в крупных городах, в которых высокая доля жителей со средним и высоким уровнем дохода);
5) организация конкурсов для клиентов компании.
Для успешного начала совместной работы наиболее рациональным вариантом будет совместная разработка рекламной акции в поддержку новых услуг при проведении конференций.
Гостиничный бизнес связан с общением с людьми, что особенно актуально при обслуживании конференций.
Не менее актуальным для совершенствования данной деятельности являются и маркетинговые мероприятия.
Решением вопроса выхода на рынок гостиничного предприятия, имеющего собственную уникальную услугу, могут стать следующие направления:
1. Определяющим в деятельности является контроль качества выполнения заказов и обслуживания клиентов.
2. Второе направление – персонал.
Могут быть предложены следующие мероприятия по совершенствованию работы персонала:
1. Разработка необходимых для изучения аспектов гостиничного дела и проведение тренингов.
2. Разработка необходимых для совершенствования вопросов повышения качества обслуживания клиентов и проведение тренингов.
3. Введение системы ежемесячной оценки результативности труда, по итогам чего должно проводиться общее собрание с обсуждением текущей деятельности, лучший сотрудник – премироваться.
4. Укрепление командного духа, с целью чего введение традиций в части поздравления сотрудников с праздниками, проведение корпоративных мероприятий.
5. Определение недостаточности компетенции менеджеров и предложение для персонала пройти необходимое обучение без отрыва от трудовой деятельности за счет организации с обязательным закреплением юридически необходимости отработать после завершения обучения 3 года.
6. Тщательный отбор новых сотрудников.
7. Организация системы обучения работающих сотрудников.
3. И третье направление система накопительных скидок.
Комплексная система управления качеством – большой плюс. Сегодня потребитель имеет возможность выбора и желает «приобрести» товар или услугу лучшего качества в определенном ценовом диапазоне.
Система накопительных скидок – это и способ привлечь новых клиентов, и заинтересовать уже имеющихся.
Рис. 14. Предлагаемая система накопительных скидок
Клуб-отель дает возможность своему персоналу обучаться и совершенствоваться на рабочем месте, а новые вакансии в гостиницах заполняются приоритетно из числа сотрудников. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегической цели компании – улучшения обслуживания своих гостей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении проведенной работы можно сделать следующие выводы и дать рекомендации.
1) В российском туризме наблюдается значительное несоответствие уровня обслуживания и пакета услуг, предлагаемых потребителю, международным требованиям и стандартам. Этому в большей степени способствует малочисленность гостиничных предприятий и специализированных средств размещения, число которых постоянно уменьшается. Также наблюдается и слабая профессиональная подготовка работников индустрии туризма. Это в конечном итоге приводит к утечке капиталов из России.
2) Для обеспечения качества предоставления услуг предприятиями индустрии гостеприимства, необходима целенаправленная работа с персоналом. Квалифицированный персонал – один из основных факторов, способствующих повышению конкурентоспособности российских гостиниц на мировом рынке.