Файл: Стандарты управления проектами (Определение и сущность управления проектами).pdf

Другими словами, краеугольной ценностью гибкого управления проектами является готовность меняться и адаптироваться относительно нестабильной внешней и внутренней среды. Это позволяет организовать работу команды, работающей над проектом, сделать ее более автономной и готовой к «турбулентности» [24]. Принципы Agile-подхода дополняют его ценности, они раскрывают их содержание. Фактически, вся методология строится на использовании данных принципов напрямую в управленческом процессе. Принципы Agile строятся на том, чтобы обеспечить бесперебойное и плотное взаимодействие заказчика и исполнителя. Благодаря регулярному обмену информацией исполнителю удается создать максимально качественный и приближенный к техническому заказчику продукт. Так как искажение информации является естественным в человеческом общении, непрерывное взаимодействие позволяет минимизировать искажение данных, а значит достичь задачи в полной мере.

Другим краеугольным моментом в гибком управлении проектами является возможность предоставления работникам широкой автономии. Более консервативные стили управления подразумевают непрерывный контроль за исполнителем, однако Agile подчеркивает, что команда профессионалов, для которых созданы все необходимые условия, может добиться значительных результатов. «Чтобы работа была сделана, создайте условия, обеспечьте поддержку и полностью доверьтесь им» - говорится в манифесте. Другими словами, менеджер не должен становиться помехой в отрасли, к которой не имеет отношения, потому что мотивированный специалист способен работать, самостоятельно не отвлекаясь на побочные проблемы, находящиеся в компетенции управляющего [24]. Резюмируя, можно сказать, что Agile выступает за создание гибких, автономных команд, созданных для слаженной работы без долгосрочного планирования. Подобный подход позволяет быстро оптимизировать работу над проектом в соответствии с изменениями во внутренней или внешней средой организации. Это позволяет минимизировать потери времени, ресурсов или качества, а значит подойти к выполнению условий триумвирата управления проектами (выполнить проект в срок, в соответствии с бюджетом и качеством) ближе, чем используя другие консервативные модели управления проектами. Agile не отрицает важность документации, инструментов, бизнес процессов или правильного контракта, но ставит их ниже, чем оптимизированное взаимодействие с заказчиком и исполнителями так как это напрямую влияет на созданный продукт, а значит на результаты коммерческой деятельности.

Scrum как часть Agile представляет собой гибкий фреймворк для работы над проектами. [25] Для того, чтобы использовать эмпирические процессы в управлении создатели Скрама выделяют три принципа: прозрачность, инспекция и адаптация. В Скрам существуют следующие роли: скрам-мастер, команда, работающая над проектом и владелец продукта. Скрам-мастер организует работу по правилам Скрама и устраняет проблемы, напрямую не связанные с работой над проектом. Владелец продукта составляет бэклог проекта, то есть перечень требований к выполнению задачи. Команда, занятая в проекте остается автономной, самоорганизующейся и без иерархии. Цикл работы называется спринт и продолжается не более месяца. Посредством последовательных спринтов достигается завершение проекта.

Методика Lean или методика бережливого производства была придумана в Японии, на производстве Toyota. [15] Основа методики стремление к постоянному сокращению потерь, возникающих при работе над проектом, вовлечение в эту работу сотрудников всех уровней и определение фокуса компании на потребителя.

Изначально, концепция строилась на том, что каждый продукт имеет определенную ценность для потребителя, а значит ее требуется оценивать на каждом этапе создания продукта. Если действие не приносит ресурсов, а является источником убытков от него требуется отказаться. С точки зрения данной концепции, вся организационная деятельность есть сумма процессов и операций, одни из которых являются центрами ценности, другие же напротив, являются центрами потери ценности, следовательно, согласно бережливому производству требуется постоянно сокращать центры потерь.

Методика Kanban, также появившаяся в Японии на основе методики бережливого производства стремиться к реализации принципа «точно в срок», распределяя задачи равномерно между сотрудниками. [15] Являясь частью Agile-подхода, методика строится на прозрачном взаимодействии внутри команды. Основным инструментом является Канбан доска, на которой находятся списки задач готовых к выполнению, выполняемых и выполненных. Канбан придерживается следующих принципов: использование уже существующих методов разработки (если речь идет о программном обеспечении), важные изменения проводятся только по согласованию, порядок, роли и обязанности превыше всего, инициатива каждого сотрудника критична. Канбан прозрачен для команды, участвующей в проекте и показывает, что, когда и как необходимо выполнить [24] . Таким образом, Agile есть термин, объединяющий значительное количество методологий по работе над проектом. В зависимости от организации и цели используются те или иные его части или их принципы. Гибкая методология управления проектом является многофункциональным центром, правилами и инструментами которого можно воспользоваться в зависимости от поставленной задачи и объема работ. [16] Оперативность, контроль и прозрачность являются сильными сторонами данного подхода. Благодаря возможности быстро реагировать на изменение внешней и внутренней среды Agile-подход позволяет экономить ресурсы, время и сохранять должный уровень качества проекта.

ГЛАВА 2 РОССИЙСКАЯ И ЗАРУБЕЖНАЯ ПРАКТИКА

СТАНДАРТИЗАЦИИ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

2.1 Зарубежная практика стандартизации проектной деятельности

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах и руководствах, разработанных ведущими международными и национальными профессиональными ассоциациями, объединяющими специалистов по управлению проектами и программами из разных уголков мира [1, 2]. Эти организации внесли весомый вклад в развитие системы знаний и практик проектного менеджмента, обеспечив его широкое распространение в различных секторах деятельности. К числу наиболее крупных ассоциаций относятся:

1) Американский институт управления проектами (Project Management Institute, PMI);

2) Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association, IPMA), образованная под представительством французской ассоциации AFIRO (Association Fran aisedInformatiqueet de Recherche Op rationnelle);

3) Международная организация по стандартизации - ИСО (International Organization for Standardization, ISO). Является крупнейшей независимой неправительственной международной организацией по разработке стандартов;

4) Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства (Association for Project Management, APM);

5) Австралийский институт управления проектами (Australian Institute of Project Management, AIPM).

В число национальных профессиональных ассоциаций, оказывающих активную поддержку развитию методологии управления проектами, также входят Союз проектных менеджеров Германии (GPM), Японская ассоциация управления проектами (Project Management Association of Japan, PMAJ), Международное объединение по разработке стандартов управления проектами (Global Alliance for Project Performance Standards, GAPPS) и другие организации, список которых расширяется с огромной скоростью. На протяжении многих лет ведущие школы менеджмента накапливали лучшие практические наработки в данной области и систематизировали их в специализированных справочниках и руководствах [17]. На сегодняшний день в мире разработано и используется множество нормативных документов, стандартов и рекомендаций, позволяющих упорядочить и формализовать проектную деятельность. Это международные и национальные стандарты, а также специально разработанные методики и руководства для конкретных проектов или отдельных компаний, включающие уникальный набор инструментов, шаблонов и правил организации проектной деятельности. Международные стандарты, как правило, широко используются в компаниях, реализующих проекты с участием зарубежных партнеров, так как позволяют формировать единое информационное поле для межстрановой синхронизации понятийного аппарата и устанавливать базовые (основные) принципы управления проектами. Национальные системы стандартов и требований разрабатываются для конкретной страны, зависят от ее культуры и традиций, носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты управления проектами. Такие стандарты могут иметь отличия в терминологии и подходах к стандартизации содержания проектного управления. Наибольшую популярность в мире сегодня получил международный стандарт по управлению проектами ИСО 21500:2012 «Руководство по менеджменту проектов». Он входит в новую серию стандартов «Руководство по управлению проектами» (Guidance on project management) и является базовым нормативным документом, регламентирующим проектное управление на международном уровне. ИСО 21500:2012 «обеспечивает общее руководство по концепциям и процессам управления проектами, которые представляют особую важность и влияют на достижение проектами результатов» [14]. Наиболее известные из ранее опубликованных стандартов в данной области – ИСО 10006:2003 «Системы менеджмента качества. Руководящие указания по менеджменту качества проектов» и ИСО 9004:2009 «Менеджмент с целью достижения устойчивого успеха организации. Подход с позиции менеджмента качества» — не являются непосредственным руководством по управлению проектом. Разработка стандарта ИСО 21500 была инициирована Британским институтом стандартов (British Standards Institution, BSI), представляющим Великобританию в ИСО. Организации-члены ИСО поддержали идею создания такого нормативного документа [20].

В настоящее время ведется работа еще над двумя стандартами данной серии: ИСО 21503 – на управление программой (Guidance on Programme Management) и ИСО 21505 – на управление программами и портфелем (Project, Programme and Portfolio Management. Guidance on Governance). Информацию о стадии развития этих руководств можно найти на интернет-странице ИСО/ТК 258. Наиболее известным национальным стандартом управления проектами с расширенной географией применения является PMBOK (Project Management Body of Knowledge). Это базовый национальный стандарт США, описывающий фундаментальные основы проектного управления. Он разработан и администрируется PMI, признан в качестве национального стандарта ANSI и давно приобрел мировое признание. Первое издание PMBOK датируется второй половиной 1980-х гг. Стандарт неоднократно пересматривался, актуализировался и дорабатывался. Самая распространенная его версия – ANSI/PMI 99-001-2004 - переведена на 11 языков и опубликована тиражом свыше 2 млн экземпляров по всему миру. Сегодня более 160 стран используют PMBOK в качестве основы при разработке своих национальных стандартов и сводов правил. Актуальная версия PMBOK (пятая по счету) выпушена в 2013 г. В ней учтены как традиционные практики эффективного управления проектами, так и новые, хорошо зарекомендовавшие себя подходы к решению задач управления [23]. Управление проектами в стандарте базируется на процессном подходе. Выделяются группы процессов, охватывающих все стадии жизненного цикла проекта (инициацию, планирование, организацию исполнения, мониторинг и контроль, завершение), и области знаний, характерные для всех типов проектов (управление интеграцией, содержанием проекта, его сроками и стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками, поставками, заинтересованными сторонами).

Стандарт основан на процессном подходе к управлению проектом. Все множество процессов представляется как некое трехмерное пространство (Рисунок 1).

Рисунок 1 – Пространственное представление процессов управления стандартом PMBOK [13]

Измерения, подлежащие управлению в рамочных стандартах, отложены по осям координат. Каждая включенная в пространство точка – отражение элементарного процесса управления.

Всего в PMBOK описаны 47 взаимосвязанных процессов управления проектами. Отличиями пятой версии стандарта также являются выверенная терминология, изменения в описании управления рисками проекта, соответствие стандарту ИСО 21500:2012, акцент на заинтересованных сторонах проекта и их влиянии на проект и др. В целом PMBOK можно считать одной из наиболее проработанных универсальных методологий управления проектом на всех этапах его развития. Однако стандарт имеет свои недостатки: он очень объемный, излишне детализированный и сложный для практического применения. Еще один интересный и хорошо известный стандарт, регламентирующий управление отдельными проектами, – PRINCE2 (PRojects in Controlled Environments), одобренный правительством Великобритании в качестве стандарта управления проектами в социальной сфере [14]. Его первая редакция была представлена в 1989 г. Методология PRINCE2 представляет собой структурированный подход к менеджменту, контролю и организации проектов, т.е. метод для управления (менеджмента) проектами в рамках четко определенной структуры. Основными особенностями стандарта являются: планирование, ориентированное на продукт и качество этого продукта, деление проекта на стадии (управляемые и контролируемые), установленная организационная структура для координации деятельности команды управления проектом, гибкость применительно к масштабам проекта. Этот стандарт подходит для проектов любого типа и, будучи достаточно хорошо адаптивным, успешно интегрируется в деятельность организации. На сегодняшний день его используют не только в Великобритании, но и в отдельных странах Евросоюза, в Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР [23].

В высокотехнологичных компаниях, реализующих сложные, комплексные инновационные проекты и программы, особым авторитетом пользуется стандарт P2M (A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation), разработанный Японской ассоциацией развития инжиниринга (ENAA). Первая редакция данного стандарта была опубликована в ноябре 2001 г. В настоящее время стандарт поддерживается PMAJ. Методология P2M базируется на простых принципах, основанных на представлении проектов и программ как главных элементов стратегического управления предприятием. P2M используют в управлении проектами многие национальные и интернациональные корпорации, он служит корпоративным стандартом в области проектного управления в таких известных компаниях, как Toyota, Canon, Mitsubishi Corporation, Takeda Pharmaceutical, Toshiba. Кроме того, на базе стандарта сформировано специальное руководство для оценки профессиональных способностей и сертификации специалистов по управлению проектами (Capability Based Professional Certification Guidelines, CPC Guidelines).

2.2 Российские стандарты проектного управления

Российская Федерация, в отличие от большинства ведущих стран мира, встала на путь национальной стандартизации управления проектами сравнительно недавно – с конца 2012 года, хотя Федеральный закон «О техническом регулировании», устанавливающий необходимость регулирования управления процессами проектирования, был принят еще в 2002 году [1]. Действовавшая в условиях советской экономической парадигмы стандартизация не носила проектного характера, а была основана на иных принципах, главными из которых являлись планирование и народно-хозяйственная значимость. Проектная деятельность в области управления командно-административными методами была формально ориентирована на «все большее удовлетворение потребностей населения» и исчерпала себя вместе с директивным централизованным планированием. В настоящее время в нашей стране действует ряд современных отечественных и международных стандартов управления проектной деятельностью, включая управление качеством проектов, среди которых можно выделить: – ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» [2]; – ГОСТ Р ИСО 256714.1-2015 «Мультипроектный менеджмент. Управление проектом, портфелем проектов, программой. Часть 1. Основные положения [3]; – ГОСТ Р ИСО 57101-2016 «Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла. Управление проектом» [4]. Также в России действуют международные стандарты, установленные Международной организацией по стандартизации (International Organization for Standardization, ISO), членом которой является Российская Федерация, относящиеся непосредственно к управлению проектами: – ISO 15188 «Принципы управления проектами, стандартизации, терминологии» [5]; – ISO 21500 «Руководство по менеджменту проектов» [6]. Необходимо отметить существование национальных и международных стандартов в области качества, действующих в Российской Федерации, применимых к управлению проектами (качество управления, качество проекта, качество в проекте), а именно: – ГОСТ 15467-79 «Управление качеством продукции. Основные понятия, термины, определения [7]; – ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» [8]; – ГОСТ Р ИСО 9000-2011 [9] и др. В утвержденных стандартах прописаны минимальные требования к управлению проектами, но позволяющие по замыслу их разработчиков выработать единый подход к управлению ими в Российской Федерации, что должно «автоматически» вести к улучшению качества проектного управления в стране. Однако анализ содержания вышеназванных стандартов вносит элемент сомнения в успехе автоматизма их применения уже по той причине, что одни и те же термины в них трактуются по-разному. Так, ГОСТ Р 54869-2011 определяет проект как «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание уникального продукта или услуги в условиях временных и ресурсных ограничений» [2. С. 2]. Согласно ISO 21500-2012 (его российский аналог – ГОСТ Р ИСО 21500-2014 [10]) «проект состоит из уникального набора процессов. Процессы состоят из координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для достижения целей проекта. Достижение целей проекта требует получения определенных результатов, отвечающих конкретным требованиям» [6. С. 4]. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000-2015 «проект – это уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальными и конечными датами, предпринятый для достижения цели соответственно конкретным требованиям, включая ограничения по срокам, стоимости и ресурсам» [8. П. 3.2.4]. То же самое можно сказать о понятии термина «качество» проекта, равно как и управление качеством в проекте. Так, согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2015, «Качество продукции и услуг определяется способностью удовлетворять потребителей и преднамеренным или непреднамеренным влиянием на соответствующие заинтересованные стороны. Качество включает не только выполнение функций в соответствии с назначением и их характеристики, но также воспринимаемую ценность и выгоду для потребителя». ГОСТ 9000-2011 трактует качество как «степень соответствия совокупностей присущих характеристик требованиям. Данный термин может применяться с такими прилагательными, как «плохое», «хорошее» или «превосходное». Требование: потребность или ожидание, которое установлено, предполагается или является обязательным». (Что означает «хорошее», «плохое» и «превосходное», стандартом не проясняется, равно как, и в чем отличие «установленного» и «обязательного» к исполнению – автор.) ГОСТ 15467-79 (с изменениями от 16.01.1985) определяет качество продукции как «совокупность свойств продукции, обусловливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с назначением» [7. С. 1]. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 рекомендует иметь в виду под качеством «культуру поведения, отношений, действий и процессов, которые создают ценность управления проектом посредством удовлетворения требований и ожиданий потребителей и других соответствующих заинтересованных сторон» [5. С. 30]