Файл: Стандарты управления проектами (Определение и сущность управления проектами).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Для результативного проектного управления нужно знать основы планирования и реализации проекта, проблемы при внедрении механизмов проектирования и путей их решения. На сегодняшний день, несмотря на большой интерес к применению методов проектного управления, проектное управление B России не имеет всеобъемлющего распространения B силу того, что для российского общества является принципиально новой организационной структурой. Методология применения проектного управления основывается на различных аспектах стандартизации. Для разработки и внедрения систем управления проектами, оценки их качества используются различные стандарты. Теоретические, методологические и прикладные аспекты стандартизации в управлении проектами находятся в центре внимания международного и национальных профессиональных сообществ и представляющих эти сообщества организаций.

Таким образом, актуальность темы курсовой работы определяется значением стандартизации для организации проектной деятельности.

Проблемные вопросы проектного менеджмента и его стандартизации рассматривались такими учеными, как Е.Н. Анчихров, А.И. Васильев, Н.Н. Киселева, С.Е. Прокофьев, О.Н. Сафонова, А.Ю. Соотляттэ, А.Б. Тлисов, М.К. Фридлянов и ряд других.

Цель курсовой работы заключается в исследовании основных стандартов управления проектами.

Поставленная цель определила задачи курсовой работы:

- рассмотреть методологические основы проектного управления;

- провести анализ инструментов управления проектами;

- охарактеризовать содержание и особенности зарубежных и отечественных стандартов проектного управления.

Объект исследования – система отношений, сформированных в сфере разработки, принятия и применения стандартов проектного управления.

Предмет исследования сущность проектного управления, его инструменты, стандарты проектного управления.

Методологической основой курсовой работы стали следующие общенаучные и частные методы исследования: анализ, синтез, индукция, дедукция, сравнительный анализ, статистический анализ.

Теоретическое значение курсовой работы заключается в том, что она представляет собой самостоятельное исследование источников, раскрывающих сущность проектного управления и содержание стандартов, определяющих задачи и методологию управления проектами.

Структура курсовой работы определяется поставленной целью и исследовательскими задачами и включает введение, две главы, заключение, список использованных источников.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПРОЕКТАМИ

1.1 Определение и сущность управления проектами

Управление проектами является одним из видов менеджмента. Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. [14] Конечной целью проекта является создание продукта. Под продуктом понимается не только продукт в его физическом выражении, например, товар или услуга, но и решение существующей проблемы в деловом цикле. Еще одним существенным различием проекта и рутинной производственной деятельности является то, что проект обладает началом и концом, в то время как производственная деятельность формального конца не имеет.

Управление проектами, как область деятельности предполагает соблюдение триумвирата между следующими параметрами: стоимостью проекта, временем его выполнения и уровнем качества, выполненной работы. [11] Таким образом, главной должностной обязанность менеджера является создание плана по реализации деловой идеи в строго установленные сроки и согласно бюджету.

При управлении проектами возникают следующие группы процессов: инициация проекта (стартовый этап, возникающий из-за сложившийся в производственном процессе уникальной ситуации), планирование (определение целей, задач, сроков и ресурсов вовлеченных в проект, а также выбор подхода, согласно которому проект будет разрабатываться), фаза реализации (непосредственное выполнение поставленных задач), управление (разрешение сложных ситуаций, постоянный контроль и организация потока работ) и закрытие проекта.

В современном мире считается целесообразным ставить цели, которые требуется достигнуть для выполнения проекта ставятся по методике SMART. [15] SMART означает, что цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), достижимой (Achievable), значимой (Relevant), имеющей конкретный срок (Time Bound). В проектном управлении данная методика используется для того, чтобы максимально конкретизировать задачу, объяснить необходимость ее выполнения, понимать, что задачу в целом возможно выполнить, с учетом профессиональных навыков и ресурсных возможностей, и при наличии показателей, которые можно измерить, а значит, с их помощью, определить результат.

Проект имеет определенные критерии его успешности и того, насколько качественно, в срок и с учетом бюджета он выполнен. Помимо соблюдения основного триумвирата проектного управления, требуется учесть, что проект должен достигать исходной цели, сохранять взаимовыгодные отношения заинтересованных в проекте сторон и соответствовать их ожиданиям.

Управление проектом предполагает не только организацию работы, управление ресурсами, командой, занятой в проекте, коммуникацию с заказчиком проекта, но и управление рисками, которые возникают в течении всего проекта, как во внешней, так и во внутренней среде организации. Риск есть вероятность утраты или недополучения чего-либо. [11] Риски существуют во всех сферах проектного управления и распределяются по следующим уровням опасности: минимальный, допустимый, критический и катастрофический. Риск может в различной степени нанести серьезный урон всем трем компонентам успешного проекта, поэтому, одна из обязанностей менеджера по управлению проектами распределить риски относительно их уровня опасности и заложить возможные расходы на риск в бюджет проекта.

В процессе работы над проектом, одной из задач менеджера является создание структурной декомпозиции работ. Структурная декомпозиция работ предполагает иерархический и логический список задач. необходимый для выполнения проекта. Фактически, цель структурной декомпозиции работ есть упрощение понимания того, что требуется для выполнения проекта, иногда структурная декомпозиция работ используется для организации субподряда или аутсорсинга.

На основе СДР строится сетевой график. Сетевой график, ранее являвшийся частью методологии PERT (Project Evaluation and Review Technique, способ оценки проекта), появившийся в 1958 году. Способ подразумевает технологическую зависимость задач, учитывает время, необходимое для их выполнения, а также ресурсы, задействованные в этом. Одной из отличительных черт сетевого графика, является выделение, так называемых «bottlenecks», «бутылочных горлышек». Явление «бутылочного горлышка» означает наличие блокирующей задачи, для которой, как правило, требуются значительные ресурсы и время. Таким образом, образовавшееся «бутылочное горлышко» становится препятствием для выполнения других задач [21] .

Метод сетевого графика позволяет определить потенциально опасные для сроков, бюджета и качества задачи и организовать необходимые меры для их выполнения. Для разработки сетевого графика требуется выполнить следующие шаги: выполнить структурную декомпозицию работ, определить длительность рабочей операции и относящиеся к ней ресурсы, непосредственно построить сетевой график и выделить критический путь. Критический путь [16] - наиболее продолжительные задачи от начала проекта и до его закрытия, особое внимание уделяется критическим задачам, которые могут существенно ускорить, в случае успеха или замедлить, при обратном стечении обстоятельств, выполнение проекта. Критические задачи не обладают резервом времени, их выполнение напрямую влияет на сроки и стоимость проекта, следовательно, они требуют более тщательного контроля со стороны менеджера и, зачастую, предварительной подготовки перед выполнением. Иногда, критический путь выделяется в качестве отдельного метода управления проектами.

Одним из инструментов по работе над проектом, связанным со структурной декомпозицией работ, является диаграмма Ганта, созданная в 1910 году Генри Гантом. Она подразумевает использование графика, на которой ось «Х» является временем, а ось «Y» названием задачи. Таким образом, подобный подход позволяет, используя структурную декомпозицию работ (подробное разбиение больших задач на более мелкие подзадачи), определить время выполнения проекта [19].

Главной частью диаграммы Ганта является веха. Веха - это граница нескольких задач, которая позволяет синхронизировать последовательное выполнение работ. С точки зрения практического использования, подробная диаграмма Ганта сложна в применении при работе с крупными проектами, так как включает в себя подробную структурную декомпозицию работ. Это может существенно осложнить восприятие схемы.

По окончанию делового проектирования, документация трансформируется в набор смет, необходимый для оформления бюджета проекта. План проекта включает в себя график проекта и финансовую документацию. Менеджер должен составить поэтапный план использования бюджета в течении всего проекта, основанный на финансовом плане. В данном плане описаны все поступления и расходы в результате проектной деятельности. Одна из функций финансового плана - распределение денег во времени, это используется не только в целях контроля бюджета, но и для облегчения финансовой нагрузки заказчика.

Для успешного достижения цели проекта требуется организовать контроль над ходом работы. В рамках контроля организуется предотвращение отклонений, возникающих в результате работы, контроль над факторами, в результате которых может возникнуть риск и действия, направленных на устранение возможных отклонений. Существуют различные формы реагирования на отклонения: их корректировка, полная заморозка проекта, переопределение критических задач или игнорирование [19]. Игнорирование также является формой реагирования, так как отказ от принятия решения также является решением, с точки зрения теоретического менеджмента. При организации работы над проектом, менеджер может прибегнуть к одной из методик управления проектами. Различные способы достижения поставленной цели имеют свои сильные и слабые стороны, применимы в тех или иных ситуациях и, в некоторых случаях, используются только в определенных отраслях.

Таким образом, управление проектами предполагает междисциплинарный и комплексный подход к достижению цели проекта. Менеджер по управлению проектами должен учитывать все факторы, которые связаны с текущей задачей. Успешное выполнение проекта, как разовой и уникальной задачи, с учетом бюджета, сроков и уровня качества выполняется, с использованием набора инструментов, принципов и методов.

1.2 Анализ инструментов по управлению проектами

Управление проектами может проводиться, используя различные методики и инструменты. Они обладают различными полями применения, относительно которых, соответственно, варьируется их эффективность. Прямой обязанностью менеджера по управлению проектами является выбор методики, подходящий под текущую задачу и адаптация команды или организации в соответствии с этой методикой. Главной целью при работе над проектом является достижение триумвирата между качеством, сроками и стоимостью проекта.^[1]

Каскадная модель управления проектом или waterfall, в переводе с английского – «водопад» предполагает проведение работ в виде четкой последовательности действий: анализа требований, проектирования, реализации, тестирования, интеграции и поддержки. [17] Модель предполагает строгое следование данной последовательности, это в свою очередь сохраняет сроки, бюджет и качество проекта. Сама формализация последовательности процессов улучшает общую работу над задачей.

Однако, данная модель имеет существенные отрицательные стороны. Недостаточная гибкость не всегда может соответствовать турбулентной внешней и внутренней среде, а значит, формализация процесса может стать отрицательным фактором при наличии изменений в работе. Недостаточная гибкость часто влечет за собой появление все новых и новых проблем, а значит ущерб качеству, времени или бюджету проекта. Таким образом, модель Waterfall позволяет строго выстроить цикл работы над проектом, но сама же страдает из-за подобной организации так как не всегда позволяет менеджеру по проекту вовремя реагировать и вносить изменения в рабочий процесс.

Другая методология по управлению проектами, использующая строго формализованный подход является итеративная разработка. [16] Примечательно, что данная модель в основном используется при разработке программного обеспечения, но имеет возможность к практическому применению и в других отраслях после внесения необходимых корректив. Основной особенностью итеративной разработки является непрерывный анализ получаемых данных и результатов для дальнейшего внесения необходимых корректив.

Главным циклом развития итеративной модели является цикл «PDCA»^[2]: планирование, реализация, проверка, оценка. Данная модель имеет следующие положительные стороны: в результате постоянного анализа, снижается воздействие серьезных рисков на начальном этапе работы над проектом, удобство в организации рабочей загрузки участников проекта, постоянное тестирование позволяет увеличить вероятность успеха проекта в целом. Также, данная методика позволяет оценить требования и сопоставить их с реальными возможностями команды, оценить реальное текущее состояние проекта относительно общей фазы работы.