Файл: Инновационные бизнес-модели предприятия (Внедрение и использование инновационных бизнес-моделей в современных условиях).pdf

То есть, инновационное развитие организации нужно рассматривать непосредственно в двух основных взаимосвязанных аспектах [17, c. 6]:

• как целенаправленный неуклонный рост экономической эффективности и конкурентоспособности компании, основанный на интенсивных различных факторах развития (информации, знаниях, каких-либо передовых технологиях и т.п.);
• как целенаправленное совершенствование, рост эффективности инновационной деятельности организации.

То есть, бизнес-модель современного инновационного развития предприятия всегда должна отражать то, как инновационная концепция в итоге будет трансформироваться непосредственно в экономическую ценность для предприятия, потребителя, государства, партнеров и учредителей [2, c. 109]. Она является формализованное подробное описание способов, принципов, процессов, а также ресурсов, непосредственно обеспечивающих трансформацию. Данная модель в себя должна включать такие элементы, как (приложение 1) [12, c. 252]: основные цели современного инновационного развития; определенную модель разработки различных стратегий активного инновационного развития; определенную модель различных бизнес-направлений инновационного развития; какие-либо ресурсы активного инновационного развития; систему различных показателей подробной оценки эффективности всего инновационного развития; определенную модель управления различными бизнес-процессами инновационного развития; структура управления современным инновационным развитием.

При формировании бизнес-модели активного инновационного развития пристальное внимание должно уделяться бизнес-процессам активной инновационной деятельности. Для определения общего содержания бизнес-процесса современной инновационной деятельности, в целом, можно воспользоваться подходом к проектированию абсолютно любых административных бизнес-процессов (приложение 2) [7, c. 44].

Таким образом, в настоящее время комплексная современная бизнес-модель организации должна являться инновационно-ориентированной. Достаточно устойчивые успех и рост в бизнесе сегодня зависят, как от великих идей, так и сколько от умения создать, постоянно совершенствовать бизнес-модель. Сегодня инновации часто сфокусированы совсем не на создание продуктов и технологий, а именно на создание бизнес-модели. Данная бизнес-модель превращает инновации в экономическую ценность для бизнеса.

2.2. Наиболее используемые инновационные бизнес-модели

На сегодняшний день можно выделить три широко используемые современные инновационные бизнес-модели. Они обладают своими преимуществами и недостатками. Назовем данные модели [15, c. 81]:

• интеграция;
• дирижирование;
• лицензирование.

Каждое предприятие выбирает какую-либо бизнес-модель формирования инновационного процесса именно в зависимости от общего объема инвестиций, конечных результатов анализа определенного соответствия основных производственных возможностей компании всех потребностям рынка в различным предполагаемых к выпуску каких-либо продуктовых инновациях. Можно сказать, что возможности именно в зависимости от сложившейся ситуации могут сегодня иметь совершенно разное значение [12, c. 254].

Крупные инновационные предприятия в своей активно деятельности могут применять все три указанные бизнес-модели в различных сочетаниях и, если потребуется, переходят от какой-либо одной бизнес-модели к совершенно другой именно в зависимости от тех изменений, которые происходят внутри предприятия, и конъюнктуры рынка для рост окупаемости инвестиций.

Сегодня интеграция является традиционной и доминирующей в бизнесе инновационной моделью. Выбор предприятием интеграционной модели управления различными инновациями тесно связан с активным стремлением контролировать самостоятельно все факторы, которые оказывают влияние на доходность, с определенной возможностью воспользоваться всеми основными преимуществами, которые приносят различные инновации при достижении каких-либо положительных результатов, со стремлением понизить риски утечки информации при привлечении различных сторонних предприятий. Помимо этого, при выборе модели интеграции и полностью контролируя процесс, предприятие приобретает совершенно уникальные знания, т.е. получает существенные косвенные преимущества. Их можно использовать в дальнейшем для извлечения прибыли. Модель интеграции, в целом, не исключает активного сотрудничества с продавцами, поставщиками, партнерами, различными консультантами и прочими организациями [4, c. 154]. Модель интеграции является сложным, затратным и рискованным процессом, так как предприятие на себя берет существенную часть инвестиций, которые необходимы для формирования инфраструктуры, покупки дополнительных ресурсов [15, c. 82]. Таким образом, для предприятий, которые обладают достаточными, а также необходимыми для создания совершенно новых предложений производственными ресурсами и мощностями, не желающих делиться какими-либо знаниями с прочим предприятиями или же раскрывать какие-либо жизненно важные секреты, стремящихся сохранить полный контроль над всем инновационным процессом, способных эффективно управлять рисками, возможно, выбор рассматриваемой интеграционной модели управления различными инновациями является оптимальным.

Выбор определенной бизнес-модели дирижирования является более предпочтительным для предприятий в той ситуации, если у них нет достаточного количества ресурсов, которые требуются для создания совершенно нового продукта, или же если они считают, что в итоге могут добиться достаточно больших успехов в сфере инноваций, при этом, сотрудничая с одним или же несколькими партнерами, активно используя их ресурсы и активы в совместной деятельности [11, c. 175].

Модель дирижирования при ее правильной организации дает возможность производить какие-либо изменения в продукте на различных этапах коммерциализации, реализации, при этом, учитывая все изменения конъюнктуры рынка, или же действия конкурентов, обеспечивая фирме гибкость, соответствующую всем потребностям изменяющихся организаций.

Выбор рассматриваемой модели позволяет предприятию понизить операционные риски, активно используя различные производственные ресурсы его партнеров, снизить технический риск, при этом, получая свободный доступ к ноу-хау и техническим навыкам партнеров, снизить рыночный риск, деля его с партнерами [15, c. 83].

Бизнес-модель дирижирования является целенаправленным и последовательным процессом управления совместной активной деятельностью предприятия, его партнеров в сфере инноваций для извлечения прибыли на инвестиции. Применению этой модели активной способствует рост количества узкоспециализированных и высокопрофессиональных предприятий, которые обладают соответствующими ресурсами и умениями и желают сотрудничать с прочими предприятиями. Применяя модель дирижирования, предприятия могут подвергаться каким-либо рискам, которые связаны с совместным использованием различных знаний. Их они передают своим партнерам при непосредственном выведении на рынок достаточно успешных изобретений, которые приносят значительную прибыль. В данной ситуации партнеры могут стать конкурентами, они могут создать свой собственный бизнес на том же определенном рыночном пространстве, вообще отказаться от сотрудничества или же вступить в союз с фирмами-конкурентами [11, c. 175].

Для снижения риска предприятие должно вовремя определить, какие основные элементы определенного инновационного процесса оно будет осуществлять именно своими силами, а также какие можно будет доверить фирмам-партнерам, тщательно проанализировать, каким образом будут распределяться доходы, инвестиции, издержки, риски. Модель дирижирования – это одна из форм открытого определенного инновационного процесса. Она требует меньших вложений, чем рассмотренная выше модель интеграции [6, c. 13].

Сегодня большую популярность завоевывает именно третья инновационная бизнес-модель, то есть, лицензирование [7, c. 38]. В целом, лицензирование является способом коммерциализации какой-либо новой технологии, идеи, услуги. Модель лицензирования сегодня для многих предприятий становится наилучшим способом обеспечения окупаемости средств, которые были вложены в инновации, способом, который позволяет более выгодно для себя использовать ресурсы прочих предприятий, при этом, получая прибыль непосредственно от своих интеллектуальных активов и идей, не вкладывая средства в их реализацию и коммерциализацию. Лицензировать можно свою технологию, далее взимать определенный лицензионный платеж с той единицы продукции, где используется технология [18, c. 174].

Бизнес-модель лицензирования является одной из форм открытого современного инновационного процесса, и при четком и грамотном управлении она сегодня может стать высокодоходным и низкозатратным бизнесом [12, c. 255]. Применяя данную модель, можно в итоге от лицензирования получить отдачу, которая превосходит ту, которая является характерной для прочих инновационных бизнес-моделей. Сторонники различных открытых инноваций достаточно активно используют лицензирование для создания, расширения рынков для своих технологий, так как одна и та же определенная интеллектуальная собственность в итоге может быть применена для создания различных видов продуктов, использована применительно к совершенно разным рынкам [15, c. 84].

Таким образом, даже несмотря на то, что дирижирование и интеграция сегодня являются самыми используемыми современными инновационными бизнес-моделями, для многих предприятий бизнес-модель лицензирования становится предпочтительным способом обеспечения окупаемости средств. В целом, ценность технологии всегда зависит от какой-либо бизнес-модели, с помощью которой она и выводится на современный рынок.

Глава 3. Внедрение и использование инновационных бизнес-моделей в современных условиях

3.1. Внедрение инновационной бизнес-модели на предприятии

Инновационная бизнес-модель должна быть новой не только для отдельно взятой компании, но и для рынка в целом. Это не предложение принципиально нового товара или услуги, это, скорее, нахождение нового способа предложения.

Внедрение инновационных бизнес-моделей сбивает с толку «ветеранов» рынка, которые зачастую не успевают оперативно реагировать на изменения конъюнктуры. Инновации, которые подрывают деятельность «ветеранов», Клейтон Кристенсен определил как «разрушительные инновации» [21].

Несмотря на тот факт, что у старых компаний есть и ресурсы, и технологии для внедрения инновационной бизнес-модели, большинство из них внедряется новичками. Это обусловлено целым рядом причин. У давно работающих на рынке компаний внедрение новой бизнес-модели ассоциируется с большими рисками: риск потери существующих клиентов, ухудшения партнерских отношений, нанесения ущерба бренду, размытия стратегических ориентиров, распыления ресурсов компании, финансовые риски и риск разрушения корпоративной культуры [12, c. 256]. Зачастую руководство устоявшихся компаний не желает развивать новый бизнес, считая его непривлекательным или указывая на наличие более важных текущих проблем, связанных с существующим бизнесом. Также руководство связывает внедрение новой бизнес-модели с необходимостью большого объема дополнительных инвестиций, в то время как основной фокус сделан на извлечении прибыли из прежних инвестиций в основной бизнес. Но отказ от существующей бизнес-модели в пользу новой не всегда будет являться правильным решением. Здесь необходимо учитывать экономический эффект, результаты детального анализа операционных и финансовых последствий [15, c. 84].

«Компании-ветераны» должны быть готовы к появлению новых игроков и иметь соответствующую стратегию реагирования. Однако практика показывает, что старожилы рынка изначально не воспринимают новых игроков с инновационными бизнес-моделями как сильных конкурентов. Пока «ветераны» сохраняют свою клиентскую базу, они не обращают на «новичков» внимания, и новые бизнес-модели не вызывают у них особого интереса. Когда же «инноваторы» начинают генерировать прибыль и отвоевывать свои рыночные ниши, приходится реагировать. Правильно выбранная стратегия реагирования может превратить появление на рынке новой бизнес-модели из угрозы в новую возможность для развития бизнеса: вхождение в новый растущий бизнес-сегмент, развитие новых компетенций, увеличение доходов, сокращение издержек и/или обеспечение защиты от конкурентов [12, c. 256].