Файл: Инновационные бизнес-модели предприятия (Внедрение и использование инновационных бизнес-моделей в современных условиях).pdf

Однако необходимо учитывать, что любая инновационная бизнес-модель, какой бы хорошей она ни была на бумаге, обречена на провал, если не обеспечить ее эффективное внедрение [21].

Для эффективного внедрения инновационной бизнес-модели в рамках уже состоявшегося бизнеса необходимо оценить новые ключевые факторы успеха, разработать новую систему ценностей, разработать новые бизнес-процессы, организационную структуру и корпоративную культуру. Сосуществование традиционной и новой бизнес-моделей с двумя разными цепочками создания добавленной стоимости в рамках одной компании может привести к корпоративному конфликту. Новая и старая бизнес-модели могут противоречить друг другу. Исходя из этого, многие компании принимают решение по выводу новой бизнес-модели в отдельное подразделение [19, c. 121].

Такие примеры можно часто наблюдать в автомобилестроении (Toyota – Lexus, GM – Saturn); авиакомпании выделяют бюджетные перевозки в обособленный бизнес с другой торговой маркой; в товарах FMCG также разделяют предложение товаров для широкой публики и товаров категории люкс. В рамках нового подразделения можно разработать новую стратегию, систему ценностей, бизнес-процессы, корпоративную культуру, которые не будут противоречить уже существующим [21].

Но нужно отметить, что решение вывести инновационную бизнес-модель в отдельный бизнес не является единственно верным. Есть ряд примеров, когда компании успешно совмещали две бизнес-модели. К примеру, Merrill Lynch в рамках традиционного бизнеса открыл интернет-трейдинг. Также выделение бизнес-модели в отдельную структуру может ограничить доступ новой дочки к ресурсам материнской компании, а также обмен знаниями и извлечение синергетического эффекта. Соответственно, некоторые компании имеют возможность совмещать использование двух бизнес-моделей в рамках одной компании с предоставлением достаточной степени автономности новому бизнесу для эффективного развития. В целом же решение о совмещении или разделении бизнес-моделей должно базироваться на анализе всех сопутствующих факторов [19, c. 125].

Таким образом, при любом варианте внедрения инновационной бизнес-модели инновации должны стать частью повседневной жизни компании.

3.2. Примеры использования инновационных бизнес-моделей

Любая инновационная бизнес-модель, какой бы хорошей она ни была на бумаге, обречена на провал, если не обеспечить ее эффективное внедрение. Для этого необходимо оценить новые ключевые факторы успеха, разработать новую систему ценностей, разработать новые бизнес-процессы, организационную структуру и корпоративную культуру [10, c. 48].

Рассмотрим примеры использования успешных бизнес-моделей, которые по сей день оказывают сильнейшее влияние как на потребителя, так и на свою отрасль производства.

Так, братья Макдональд задействовали в ресторанном бизнесе конвейер и создали фаст-фуд. Соучредитель братьев Рэй Крок, являющийся специалистом по продажам, запустил корпорацию McDonalds. Он сделал компанию, работающую по ресторанному франчайзингу [17, c. 10]. При этом взгляд Крока на франчайзинг был свеж, и он стал держать под строгим контролем своих франчайзи, постоянно убеждаясь, что любой ресторан в любой части мира работает по установленной им бизнес-практике и стандартам чистоты. Кроме этого, он проводил политику субаренды, которая была включена им во франшизу. С помощью этого им был получен новый поток средств, требуемый для авансовых платежей за аренду земли для своего все расширяющегося бизнеса [19, c. 126].

Эволюция линейки продукции Аррlе от iРоd до iРhоnе демонстрирует переход компании к мощной платформенной бизнес-модели. iРоd изначально был отдельным устройством. В отличие от него iРhоnе эволюционировал в мощную многостороннюю платформу, для которой третьи стороны могут создавать приложения под контролем Аррlе с помощью Арр Store. Онлайн- магазин позволял приобретать и загружать музыку в цифровом формате. Это была первая попытка Аррlе подключить к своему бизнесу эффект платформы. iTunes прямо связывал «музыкальных правообладателей» с покупателями. Стратегия позволила Аррlе стать крупнейшим продавцом музыкального контента. В 2008 году Аррlе консолидировала платформенную стратегию, запустив новый проект AppStore для крайне популярного устройства – iPhone. Разработчики приложений должны распространять их исключительно через AppStore, а Аррlе получает 30% роялти с каждой продажи [5].

Microsoft, как известно, продает стандарты. Компания задействовала свою операционную систему для доминирования на рынке. Она зарабатывает на лицензионных сборах, которые должна платить любая фирма, решившая использовать программное обеспечение Microsoft. С созданием своего веб-браузера Internet Explorer, Microsoft поставила его против Netscape, считающегося лучшим. Путем добавления своего браузера к другим своим успешным приложениям в Office Suite, компания добилась успеха. Бизнес-модель Microsoft постоянно совершенствуется, так как компания все время заходит и на другие рынки [5].

Еще одним примером успешного использования бизнес моделей является компания Skype. Она разработала программное обеспечение с тем же наименованием, которое, будучи установленным на компьютер или смартфон, позволяет устанавливать связь одного устройства с другим без всякой платы. Это стало возможным, поскольку структура издержек у Skype совершенно иная, чем у телефонных сетей. Компания использует пиринговую технологию, которая рассматривает устройство пользователя и Интернет как коммуникационную инфраструктуру [3, c. 364]. Поэтому Skype не нужно иметь собственную сеть, а на поддержку новых пользователей тратится совсем немного. Skype практически не нуждается в собственной инфраструктуре, за исключением программного обеспечения и сервера для регистрации пользователей. Пользователи платят только за звонки на стационарные и мобильные телефоны, используя сервис SkypeOut, причем расценки очень невысоки. Фактически плата, взимаемая с абонентов, лишь немного превышает суммы, которые компания платит поставщикам связи, таким как iBasis и Level 3, через которые идет ее трафик. Skype взорвал телекоммуникационную индустрию и помог свести расходы на голосовую связь практически к нулю [25]. В мировой практике достаточно примеров компаний, которые успешно вышли на рынок, используя новые бизнес-модели. Это Southwest, FedEx, Wal-Mart, IKEA, Enterprise, eBay, Priceline, Starbucks, Groupon. Очень важно понимать, что все эти компании не пытались превзойти конкурентов на уже сложившемся рынке, а предлагали инновационный подход к предложению аналогичных товаров и услуг.

Таким образом, можно сделать вывод, что при создании бизнес-моделей новые технологии должны быть основной движущей силой, придающей импульс инновационному развитию, но они должны рассматриваться не как основа инновационной стратегии компании, а как средство завоевания компанией новых клиентов и успешной реализации ее бизнес-модели.

Заключение

Инновационная деятельность является деятельностью, которая направлена именно на поиск, а также реализацию инноваций для определенного расширения ассортимента, увеличения качества продукции, усовершенствования технологии, а также в целом организации производства. В условиях перестройки структуры мировой экономики в Российской Федерации принята стратегия долгосрочного развития, основывающаяся на инновационной модели.

Стратегия определяется как набор правил для принятия решений, которыми компаний руководствуется в своей повседневной дея­тельности. Стратегическое планирование является процессом управления для осуществле­ния миссии предприятия с помощью управления взаимодействием компании с ее внешним окружением. Такие авторы, как Робинсон и Пирс определяют стратегическое управление именно как набор действий и решений по формулировке и выполнению определенных стратегий, которые разработаны для достижения целей компании.

С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) – этим термином обозначается способ получения прибыли от деятельности компаний. Достаточно часто под бизнес-моделью понимают аналитическую методику, дающую реальную возможность понять именно в полной мере те процессы, благодаря которым фирмам удается зарабатывать деньги.

Современные предприниматели всегда использовали данный подход по большей части именно на интуитивном уровне. Различные современные технологии дают возможность создавать сложные модели бизнеса, однако их идея остается прежней – это определенное системное соединение ключевых целей фирмы и ее бизнес-процессов с некоторыми реалиями внешней среды.

В целом, бизнес-модель является способом организации бизнеса непосредственно в отрасли, отражающий экономическую логику активной деятельности предприятия. При формировании бизнес-модели активного инновационного развития пристальное внимание должно уделяться бизнес-процессам активной инновационной деятельности. Для определения общего содержания бизнес-процесса современной инновационной деятельности, в целом, можно воспользоваться подходом к проектированию абсолютно любых административных бизнес-процессов.

На сегодняшний день можно выделить три широко используемые современные инновационные бизнес-модели. Они обладают своими преимуществами и недостатками. Назовем данные модели: интеграция; дирижирование; лицензирование. Каждое предприятие выбирает какую-либо бизнес-модель формирования инновационного процесса именно в зависимости от общего объема инвестиций, конечных результатов анализа определенного соответствия основных производственных возможностей компании всех потребностям рынка в различным предполагаемых к выпуску каких-либо продуктовых инновациях. Дирижирование и интеграция сегодня являются самыми используемыми современными инновационными бизнес-моделями.

Библиография

1. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 256 c.
2. Голубков Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 184 c.
3. Грант Р.М. Современный стратегический анализ: учеб. для слушателей, обуч. по прогр. «Мастер делового администрирования» / Роберт Грант; [пер. с англ. И.И. Малковой / Под ред. В.Н. Фунтова]. – Изд. 7. – СПб.: Питер, 2012. – 537 c.
4. Дудникова А.В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей / А.В. Дудникова// Молодой ученый. – 2014. – №14. – С. 154-156.
5. Еловенко О.В. Развитие инновационных бизнес-моделей в современных условиях хозяйствования / О.В. Еловенко // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки: электр. сб. ст. по материалам XXXI студ. междунар. заочной науч.-практ. конф. – М.: «МЦНО». – 2016. – № 2(31).
6. Лебедева Н.Н. Инновационная активность предприятий как условие конкурентоспособности / Н.Н. Лебедева // Журнал институциональных исследований. – 2010. – №4. – С. 10-18.
7. Маркова В.Д. Бизнес-модель: сущность и инновационная составляющая / В.Д. Маркова // Проблемы современной экономики. – 2010. – № 2 (34). – С. 38-42.
8. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Г. Медынский. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 295 c.
9. Мельников О.Н. Инновационная активность как фактор повышения конкурентоспособности предприятия / О.Н. Мельников // Российское предпринимательство. – 2011. – № 9. – С. 10-19.
10. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора / А. Остервальдер. – М.: Альпина Паблишер. – 2014. – 116 с.
11. Рудакова О.С. Особенности имитационного моделирования бизнес-процессов современной организации / О.С. Рудакова // TERRA ECONOMICUS. – 2010. – №2-2. – С. 171-177.
12. Руст А.М. Бизнес-модель инновационного развития предприятия / А.М. Руст // Вестник Саратовского государственного технического университета. – 2010. – №1. – С. 252-257.
13. Чернова А.С. Сущность инновационной активности предприятий / А.С. Чернова // Молодой ученый. – 2015. – №1. – С. 311-312.
14. Шевчук Д.А. Бизнес-планирование: учеб. пособие / Д.А. Шевчук. – Ростов н/Д.: Феникс, 2010. – 208 с.
15. Шелехова Н.В. Инновационные бизнес-модели / Н.В. Шелехова // Экономика и управление. Экономическое право. – 2011. – № 7. – С. 81–84.
16. Шумпетер Й. Теория экономического развития / Й. Шумпетер. – М.: Прогресс, 2011. – 65 с.
17. Шумская Е.Н. Инновационная активность предприятий на современном этапе / Е.Н. Шумская // Вестник Орловского государственного аграрного университета. 2011. №4. С. 5-11.
18. Эндрю Дж.П., Сиркин Л. Возврат на инновации: практ. рук. по управлению инновациями в бизнесе / пер. с англ. С.С. Гуревич. – Минск, 2008. – 274 с.
19. Якобсон А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. – М.: Омега-Л, 2014. – 176 c.
20. Андрей Сооляттэ: Бизнес-модели на основе многосторонних платформ – инновации, революционно преобразующие бизнес. URL http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1509147/index.php?PAGE_NAME=read&FID=10&TID=12729 (дата обращения: 27.05.2017).
21. Инновационные бизнес-модели в условиях конкурентной среды. URL: http://strategy.ru/innovative-business-models-in-a-competitive-environment (дата обращения: 27.05.2017).
22. Инновационная деятельность предприятия. URL: http://www.inventech.ru/lib/predpr/predpr0053/ (дата обращения: 25.05.2017).
23. Инновационный процесс. URL: http://innovation-management.ru/innovaczionnyj-proczess (дата обращения: 25.05.2017).
24. Кулижский А. Глобальная конкуренция бизнес-моделей. Как выбирать и строить свою?. URL: http://www.science-education.ru/121-17947 (дата обращения: 27.05.2017).
25. Пять успешных бизнес-моделей. URL: http://www.francon.ru/area_news/26 (дата обращения: 27.05.2017).