Файл: Инновационные бизнес-модели предприятия (Внедрение и использование инновационных бизнес-моделей в современных условиях).pdf

Такое понятие как стратегия вошло в число управленческих терминов в середине прошлого века. В то время проблема реакции предприятия на различные измене­ния во внешней среде компании приобрела особое значение. Конечно же, сначала смысл данного понятия был многим абсолютно не ясен. Словари также мало чем могли помочь, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще опреде­ляли стратегию именно как искусство и науку развертывания войск для боя [1, c. 55]. В то время многие менеджеры, а также некоторые ученые и исследователи начали сомневаться в полезности нового понятия. Ведь прямо у них на глазах в те­чение длительного времени американская промышленность великолепно об­ходилась и без стратегии, и, конечно же, они задались вопросом, зачем она вдруг стала нужна и какая будет от нее польза для компании.

Стратегия определяется как набор правил для принятия решений, которыми компаний руководствуется в своей повседневной дея­тельности.

Можно выделить четыре различные группы [1, c. 56]:

1. Правила, которые используются при оценке результатов деятель­ности предприятия, как в настоящем, так и в перспективе. Качественную сто­рону оценки принято называть ориентиром, а коли­чественное содержание называют заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения предприятия с внешней средой, определяют: какие виды товаров и технологии фирма будет разрабатывать, кому и куда сбывать свою продукцию, а также каким образом добиваться превосходства над фирмами-конкурентами. Такой набор правил получил название стратегии бизнеса или продуктово-рыночной стратегии [13, c. 312].

3. Правила, устанавливающие процедуры и отношения внутри предприятия. Их часто называют организаци­онной концепцией.

4. Правила, по которым предприятие ведет свою повседневную деятельность. Их принято называть основными оперативными прие­мами

В целом, стратегии имеют определенные отличительные черты. Назовем некоторые из них [3, c. 211]:

1. Процесс выработки стратегии не заканчивается немедленным действием. Обычно такой процесс завершается установ­лением какого-либо общего направления, продвижение по которому обеспечит укрепление и рост позиций предприятия на целевом рынке.

2. Сформулированная стратегия должна использоваться для выработки стратегических проектов методом поиска. Можно сказать, что роль стратегии в поиске состоит в сосредоточении внимания на определенных возможностях и участках, а также в отделении всего остального как несовместимого со стратегией.

3. Необходимость в стратегии исчезает, когда реальный ход развития выведет предприятие на желательные собы­тия.

4. В процессе формулирования стратегии нельзя предугадать все возможности, открывающиеся при составлении проекта определенных мероприятий. Именно поэтому приходится пользоваться очень обобщенной, а также неточной и неполной информацией о других альтернативах.

5. Когда в процессе поиска открываются определенные альтернативы, одновременно появляется и более точная информация. Но она может и поставить под сомнение целесообразность первоначального стратегического варианта. Поэтому правильное применение стратегии невозможно без качественно обратной связи [3, c. 212].

6. Так как для отбора проектов применяются как стра­тегии, так и ориентиры многие могут подумать, что это одно и то же. Однако это не так. Ориентир – это цель, которую стремится достичь компания, а стратегия является лишь средством для достижения этой цели. Ориентиры являются более высоким уровнем при­нятия управленческих решений [1, c. 59].

7. Ориентиры и стратегия являются взаимозаменяемыми как в отдельные моменты, так и на различных уровнях предприятия. Такие параметры эффективности компании, как, например, доля целевого рынка в один момент будут служить предприятию ориентиром, а в дру­гой могут стать и ее стратегией. Так как стратегии и ориентиры разрабатываются внутри компании, то возникает ти­пичная проблема иерархии: то, что на верхних уровнях управления считается элементами стратегии, на нижних может превратиться и в ориен­тиры [13, c. 312].

Исходя из выше изложенного, можно сделать следующий вывод, что стратегия является достаточно трудноуловимым и абстрактным понятием. Ее выработка часто не приносит компаниям определенной выгоды и пользы. Также хотелось бы отметить, что стратегия достаточно дорого об­ходится как по финансовым расходам, так и по затратам време­ни менеджеров на ее разработку. Каждый предприниматель, начиная свою деятельность, должен представлять, сколько ему потребуется финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсов, где их можно взять, а также рассчитать эффективность использования ресурсов в процессе работы фирмы [1, c. 137].

В настоящее время сложно добиться стабильного успеха, если четко не спланировать свою деятельность, и не задумываться о своих перспективах и возможностях. На формирование стратегии развития бизнеса оказывают влияние многие факторы. Они различаются для каждой отрасли и компании, и всегда изменяются во времени. К основным факторам, формирующим бизнес – стратегии, можно отнести следующие [14, c. 99]: социально-политические и регулирующие нормы; условия конкуренции; возможности и риски рынка; сильные и слабые стороны компании; личные амбиции руководителей компании; ценности и культура предприятия. Это означает, что бизнес-стратегия является комплексом различных мероприятий по достижению определенных намеченных целей.

Стратегическое бизнес-планирование – это выработка определенной стратегии при помощи некоторого комплекса различных формализованных процедур, направленных на построение модели будущего предприятия («как хочется»), а также программы постепенного перехода из текущего состояния к данной модели [3, c. 246].

Хотя такой термин, как «бизнес-модель», достаточно обширно применяется в современной литературе по инновациям, менеджменту, единая общепризнанная трактовка данного термина на сегодняшний день отсутствует. Достаточно часто под бизнес-моделью понимают аналитическую методику, дающую реальную возможность понять именно в полной мере те процессы, благодаря которым фирмам удается зарабатывать деньги. Современные предприниматели всегда использовали данный подход по большей части именно на интуитивном уровне. Различные современные технологии дают возможность создавать сложные модели бизнеса, однако их идея остается прежней – это определенное системное соединение ключевых целей фирмы и ее бизнес-процессов с некоторыми реалиями внешней среды [10, c. 55].

Рам Чаран и Лари Боссиди, известные исследователи бизнеса из США, бизнес-модель определяют как процесс живого, а также основанного на реальности определенного мышления, которое нацелено на понимание всей специфики бизнеса именно как целостного механизма. Ученые считают, что высокоэффективная бизнес-модель всегда требует определенной адаптации, а также гармонизации корпоративных целей и внешнего окружения, каких-либо внутренних возможностей предприятия посредством итерации. В целом, процесс итерации компанию заставляет бросать вызов всему существующему порядку вещей, а также подвергать сомнению достаточно традиционные критерии непосредственной оценки успешного бизнеса [3, c. 217].

Клейтон Кристенсен и Марк Джонсон, Хеннинг Кагерманн считают, что бизнес-модель в настоящее время формируют четыре основных, тесно связанных между собой элемента: потребительская ценность какого-либо продукта, ключевые ресурсы и формула прибыли, ключевые процессы. Самым важным элементом является потребительская ценность какого-либо продукта [1, c. 142].

Таким образом, бизнес-модель подробно описывает ту ценность, непосредственно которую предприятие предлагает разным клиентам, отражает основные способности организации, общий перечень каких-либо партнеров, требуемых для создания, активного продвижения, а также поставки данной ценности клиентам, отношения капитала, которые необходимы для получения устойчивых потоков дохода.

1.3. Классификация бизнес-моделей

Бизнес-модель является способом организации бизнеса непосредственно в отрасли, отражающий экономическую логику активной деятельности предприятия. Ключевыми составляющими современной бизнес-модели можно назвать:

1. Позиционирование предприятия в современной отраслевой бизнес-системе, дающее представление о том, каким образом бизнес создает добавленную стоимость, при этом, обеспечивая свое активное развитие.

2. Формула или же модель прибыли, показывающая, как предприятие получает деньги, при этом, создавая определенную ценность для потребителей, превышающую затраты предприятия.

3. Инновационная определенная составляющая бизнеса, объясняющая каким образом новые продукты, организационные инновации и технологии будут в итоге создавать экономическую ценность для различных потребителей, самого предприятия, его партнеров и акционеров [7, c. 38].

В статье А. Сооляттэ приводится классификация подходов к определению бизнес-модели [20]: ориентированные на ценность/клиента (подход, направленный на внешнее окружение организации; ориентированные на процессы/роли (подход, направленный внутрь организации).

Здесь же приводится классификация бизнес-моделей H. Chesbrough BMF (Business model framework), основанная на принципах масштаба инвестиций и открытости. Согласно классификации выделяются [10, c. 63]: недифференцированные (семейные рестораны); дифференцированные (начинающие технологические компании); сегментированные (компании, продвигающие какую-то технологию); внешне ориентированные (компании, специализирующиеся на НИОКР и действующие в зрелых отраслях); интегрированные с инновационным процессом (ведущие финансовые компании); адаптивные (Intel, Wal-Mart, Dell).

Также А. Сооляттэ отметил классификацию «Архетипы бизнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs), 2004). Классификация, в целом, строится непосредственно в двух основных фундаментальных измерениях [20]. Так, первое измерение – это различные типы прав на определенные активы, продающиеся компанией. Это измерение дает возможность выделить четыре основные изнес-модели: Создатель (Creator), Дистрибьютор (Distributor), Владелец (Landlord), и Брокер (Broker). Второе определенное измерение – это вовлеченные в современный бизнес активы. Это измерение дает возможность выделить четыре ключевых типа активов: финансовые, физические, нематериальные (IP), а также человеческие. В рамках этой типологии выделяется, в целом, 16 типов различных бизнес-моделей [11, c. 171].

Кулижский А. разделяет бизнес-модели на модели, пригодные к анализу (AS IS) и планированию (TO BE). Кроме этого, он выделяет следующие уровни моделей [24]: модели современного стратегического анализа (матрицы: SWOT, BCG, PEST, McKinsey и др.); модели стратегий (7S, модель Shell, модель Портера, модель Хофера–Шендела и др.); модели разных подходов и систем управления качеством, финансами, клиентами, товарными потоками, сроками, и пр. (CRM, BSC, SCM, ISO, TQM, KPI, PMI, MBO, HRM и т.д.); референтные модели, то есть, типовые отраслевые решения, которые, в целом, могут являться примером для прочих предприятий; сущностные бизнес-модели (модель определенной ценностной цепочки, а также модель Захмана, модель самообучающейся организации, архитектурные модели).

Таким образом, под бизнес-моделью понимают аналитическую методику, дающую реальную возможность понять именно в полной мере те процессы, благодаря которым фирмам удается зарабатывать деньги. Какую модель выберет компания, такое и будет управление в ней, ее развитие, такая, в конечном счете, будет ее стоимость.

Глава 2. Специфика инновационные бизнес-моделей предприятия

2.1. Сущность и элементы инновационной бизнес-модели предприятия

Под современной бизнес-моделью принято понимать совокупность различных способов активного ведения бизнеса на предприятии (его структура, какая-либо продукция, способы ее доставки, обслуживания, увеличение рыночной стоимости), основных правил ведения данного бизнеса, которые лежат в основе стратегии предприятия, а также критериев определения основных деловых показателей [7, c. 39].

Рассматривая инновационное развитие, нужно подчеркнуть его определенную опору на достаточно интенсивные факторы – информацию, знания, технологии и т.п., что дает возможность обеспечить какие-либо стратегические конкурентные преимущества, а именно конкурентоспособность организации в определенном долгосрочном периоде. Доказательства не требует тот определенный факт, что такие факторы обеспечивают количественный рост, а также качественное изменение общего состояния организации. В качестве прочих сущностных черт современного инновационного развития организации можно отметить: целенаправленность; системность; неуклонность; восприимчивость к различным изменениям; наличие определенной системы управления [2, c. 108].