Файл: Процесс построения модели управленческого решения( Теоретические аспекты построения процесса принятия управленческих решений ).pdf

Например, меняя производственное оборудование можно ориентироваться на критерий трудоемкости, экономичности, прибыльности, окупаемости, рентабельности.

Третий этап – это этап разработки вариантов решения возникшей проблемы. На этом этапе рассматриваются только те варианты, которые прошли через два предыдущих этапа и могут реально решить эту проблему без значительных осложнений для руководителя и организации в целом.

Опыт показывает, что теоретически руководителю необходимо рассмотреть все альтернативные варианты и выбрать на этом основании наиболее оптимальное решение. Но, к сожалению, руководитель часто лишен возможности провести данную процедуру из=за отсутствия времени или необходимых знаний для оценки каждой альтернативы. Более того, большое число вариантов может запутать руководителя, привести к неправильному выбору. ^[12]

Поэтому часто рассматриваются наиболее желательные для выбора варианты, которые и позволяют снять проблему, независимо иногда даже в ущерб оптимальности.

Четвертый этап – этап оценки возможных вариантов. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

Для этого сопоставляются вероятные последствия каждого рассматриваемого варианта принимаемого решения.

На этой стадии могут возникнуть различные сложности, вызванные невозможностью сравнения разных альтернатив из=за отсутствия требуемых критериев, измерение результатов решения в денежном выражении.

На этом этапе руководитель прогнозирует возможные события, так как в процессе принятия решения он еще не знает, что так оно и будет.

Множество факторов внутренней среды и внешнего окружения может помешать руководителю воплотить намеченное в реальную практику.

Поэтому необходимо оценить и степень вероятности прогнозируемых результатов, и их влияние на изменения и возможности, которые нужно использовать при возникновении не планируемого эффекта.^[13]

Руководитель должен принимать во внимание, что даже небольшой шанс реализации принятого решения играет более значительную роль, чем оптимальность последствий этого решения.

Заключительным этапом процесса принятия решения является окончательный выбор одного из рассмотренных вариантов, который зависит от того, насколько руководитель тщательно подготовил и оценил имеющиеся альтернативные решения. При этом основным критерием в этом вопросе являются ожидаемые последствия. Иногда ни один из вариантов идеально может не подойти и тогда, руководитель должен воспользоваться своим опытом или логикой суждения. Следует заметить, что у руководителя не хватает времени и возможности учесть всю информацию по вариантам, поэтому абсолютно идеальных решений не существует. Принятие решения, пусть даже наиболее оптимального, еще не устраняет существующую проблему, так как для ее разрешения необходимо реализовать это решение, причем с учетом уровней организационной управленческой структуры конкретной организации.

---

Независимо от того, кто будет исполнять решение, оно должно быть принято большинством сотрудников организации. При этом работники должны быть убеждены, что данное решение несет благо для ник и организации в целом, что требует от руководителя часть времени на из убеждение.^[14]

Можно не делать этого, а приказать исполнение решения в авторитарном порядке, но такой метод в итоге, не принесет положительных результатов, так как эффективность принятия решения значительно снижается.

Однако ситуация будет облегчена, если к процессу рассмотрения и принятия решения подключаются другие работники и в этом случае эффективность реализации решения увеличится, так как собственная внесенная лепта поднимает их энтузиазм. Но нужно учитывать, что не всякое решение может быть рассмотрено коллективно, ибо некоторые из них руководитель должен принимать самостоятельно. ^[15]

Существует группа решений, при реализации которых заведомо известен отрицательный результат восприятия, например, решения о сокращении штатов. Такой вопрос психологически сложен не только для подчиненных, но и для самого руководителя. В таких вопросах необходимо исходить из существующей практики и корректности подобной проблемы. Эмоциональные переживания уменьшить и быть готовым к отрицательным последствиям, принятых таким образом решений.

Кроме того, необходимо помнить, что твердая поддержка работников сама по себе еще не гарантирует успешной реализации принятого решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функций. Кроме того, достаточно важным обстоятельством в процессе решения проблемы является установление обратной связи, после его практической реализации. ^[16]

В этом случае применяется функция контроля за соответствием фактических результатов и поэтому руководитель обязан проводить оценку последствий принятого решения с целью их возможной корректировки.

1.2 Модели и методы процесса принятия решений

По определению Шеннона: «Модель - это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности». Мо­дель - это образ реального объекта (процесса) в материальной или идеальной форме (описанный знаковыми средствами или на каком-либо языке), отражающий существенные свойства моделируемого объекта (процесса) и замещающий его в ходе исследования и управ­ления.

---

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реаль­ной жизненной ситуации, к которой она относится. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманива­ющие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую по­вышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов.

В настоящее время существует множество использу­емых современными организациями моделей, а также задач, для решения которых они наиболее пригодны, однако можно выделить три базовых типа моделей.

Физическая модель представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Примеры физической модели — синька чертежа завода, его умень­шенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуаль­ное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудо­вание физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например размещение две­рей, ускоряющее движение людей и материалов.

Автомобильные и авиационные предприятия всегда изготавливают физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики, например аэродинамическое сопротивление. Будучи точной копией, модель должна вести себя ана­логично разрабатываемому новому автомобилю или самолету, но при этом её стоимость много меньше настоящего. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного кор­пуса или склада.

Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, кото­рый ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Гра­фик, иллюстрирующий соотношения между объемом производства и издержками, — это аналоговая модель. График показывает, как уровень производства влияет на издержки.

Другой пример аналоговой модели — организационная схема. Выс­траивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи про­хождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффек­тивный способ восприятия и определения сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем, скажем, составление перечня взаимо­связей всех работников.

---

В математической модели, называемой также символической, ис­пользуются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели и ее аналитической силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные про­блемы, — известная формула Эйнштейна Е=mc². Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы за­меняют реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже от­даленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

МОДЕЛЬ

физическая

аналоговая

математическая

представляет то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы

представляет исследуемый объект аналогом, кото­рый ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой

ис­пользуются символы для описания свойств или характеристик объекта или события

макет

(уменьшенная копия)

график

организационная схема

формула

Рисунок 1 - Основные типы моделей процесса принятия решений

Экономико-математические методы определяются как обобщающие название комплекса экономических и математических научных дисциплин, объединенных для изучения социально-экономических систем и процессов.

Метод принятия решения — это экономико-математический метод, используемый для принятия конкретного управленческого ре­шения. [16].

Рассмотрим классификацию методов разработки и принятия управленческих реше­ний по этапам процесса разработки управленческого решения.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может применять различные методы, которые прямо или кос­венно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Для удобства изучения и использования этих методов их совокупность разбита на группы по этапам процесса разработки и принятия управленческих решений. Безусловно, некоторые методы универсаль­ны и могут использоваться на нескольких или даже всех этапах процесса разработки и принятия решений. В этой связи методы включены в ту или иную группу по признаку их наиболее частого использования в рамках выполнения конкретного этапа процесса разработки и приня­тия решения.

В табл. 1 представлен анализ особенностей, условий и ограниче­ний применения существующих методов.

Отметим, что большинство методов имеет универсальный характер, однако, их группировка осуществлена на основании многолетних исследований и направлена на систематизацию совокупности методов для упрощения процесса знакомства с ними, их изучения, а также для удобства их практического применения.

---

Таблица 1

Характеристика методов разработки и принятия управленческих решений

Название метода	Суть метода		Назначение и условия применения метода		Особенности метода
1	2		3		4
Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев
Методы ситуационного анализа
Кейс-метод	Пошаговый разбор ситуа­ций		Применяется для анализа управленческих ситуаций		Отличается простотой и эффективностью
«Мозговая атака» в ситуационном анализе	Анализ ситуации путем ге­нерации идей, их обсуждения, оценки и выработки коллективной точки зрения		Применяется для обсуждения возникшей проблемы и установления основных факторов, определяющих ее дальнейшее развитие		Высокие требования к уров­ню квалификации и компе­тенции руководителя, возглавляющего заседание экспертов
Двухтуровое анкетирование	Установление влияющих факторов путем индивидуальной работы специалистов		Применяется не только для установления влияющих факторов, но и для решения других задач ситуационного анализа		Относится к числу универ­сальных методов ситуационного анализа
Факторный анализ	Получение аналитической зависимости, отражающей степень влияния факторов и изменения их значений на плановые или фактиче­ские показатели, характеризующие ситуацию		Применяется для оценки ожидаемых из­менений ситуации при тех или иных ожи­даемых изменениях факторов вследствие наметившихся тенденций либо управлен­ческих воздействий, целесообразность ко­торых устанавливается в процессе использования технологий ситуационного анализа		Аналитическая зависимость получается на основании статистических данных
Многомерное шкалирование	На основании математиче­ской обработки информации устанавливаются фак­торы, влияющие на разви­тие ситуации		Применяется для сокращения числа фак­торов, которые необходимо принимать во внимание при анализе и оценке ситуации, а также для содержательной интерпрета­ции получаемого набора факторов		Способствует понижению размерности ЗПР
Методы моделирования
Модели теории игр		Оценка воздействия прини­маемого решения на конкурентов		Применяется для определения наиболее важных и требующих учета факторов в си­туации принятия решений в условиях конкурентной борьбы		Используется не так часто в силу сложности и динамич­ности внешней среды
Модели теории массового обслуживания		Определение оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них		Применяется в условиях, когда для при­нятия решения требуется оценить опти­мальное число каналов обслуживания, которые необходимо иметь для сбалансирования издержек в случаях чрезмерно ма­лого и чрезмерно большого их количества		Наиболее разработаны и удобны для использования методы, в которых входящий по­ток является пуассоновским
Модели управления запасами		Определение времени раз­мещения заказов на ресур­сы и их количества, а также массы готовой продукции на складах		Применяется для сведения к минимуму отрицательных последствий накопления за­пасов, что выражается в определенных издержках		Существует несколько систем регулирования запасов
Имитационное регулирование		Создание модели и ее экспериментальное примене­ние для определения изменений реальной ситуации		Используется в ситуациях, связанных с чрезмерно большим числом переменных, трудностью математического анализа определенных зависимостей между перемен­ными или высоким уровнем неопределен­ности		Все модели подразумевают применение имитации в широком смысле
Экономический анализ		Оценка финансово-эконо­мического состояния предприятия		Используется в условиях доступности и достоверности бухгалтерской отчетности		Типичная экономическая модель основана на определении точки безубыточности
Оптимальное линейное программирова-ние		Нахождение максимума или минимума целевой функ­ции при заданных ограничениях		Необходимое условие использования оптимального подхода к планированию и управлению - гибкость, альтернативность производст­венно-хозяйственных ситуаций, в условиях которых приходится принимать плано­во-управленческие решения		Традиционные критерии оптимальности: «максимум прибыли», «минимум затрат», «максимум рентабельности»
IDEF - моделирование		Анализ и разработка систем		Применяется для моделирования и ана­лиза деятельности предприятий, так как предоставляет богатый набор возможнос­тей для реинжиниринга бизнес-процессов		Метод основывается на тех­нологии структурированного анализа и разработки (SADT)
Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
Метода «мозговой атаки»		Выявление и сопоставление индивидуальных суждений		Применяется в условиях наличия группы квалифицированных экспертов		Предназначен для активиза­ции поиска различных вариантов решений и выбора наилучшего из них
Метод «дерева решений»		Популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений являет собой схематичное представление проблемы принятия решений		Дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы		Дерево решений можно построить и под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения
Морфологи-ческий анализ		Получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы)		Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функ­ций, а также параметров объекта		Может использоваться для прогнозирования
Методы ассоциа­ций и аналогий		Выявление новых идей		Применяются для генерации альтернатив решений в условиях поиска модификаций известных систем		Характеризуются простотой и эффективностью
Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота		Подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов		Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсужде­нии проблемы		В вопросах содержатся рекомендации по апробированию эвристических приемов для решения поставленной задачи
Метод «матриц открытия»		Выбор и изучение поля возможных решений с помощью матрицы		Применяется для систематизации имею­щегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования		В отличие от ме-тода морфологи-ческого анализа часть выбранных характеристик может относиться не к системе, а к условиям ее эксплуатации
Синектика		Поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем		Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей		Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию)
Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
Методы многокритериаль-ной оценки		Оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям		Применяется в условиях необходимости учета нескольких параметров при оценке альтернативы		Важное значение имеет обо­снованность выбора крите­риев
Методы экспертной оценки		Построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количе­ственной оценкой и обработкой результатов		Применяются для широкого круга неформализуемых проблем, которые не всегда могут быть оценены в количественном измерении, а также для решения проблем социально-экономического характера или в условиях отсутствия информации из внешних источников		Существуют высокие требо­вания к компетентности экспертов
Экспертные методы		Прогнозирование на осно­вании обобщения мнений экспертов о развитии объ­екта в будущем		Применяются при прогнозировании объ­ектов, которые не поддаются математической формализации		В состав экспертных методов входят как индивидуальные, так и коллективные методы
Фактографи-ческие методы		Прогнозирование на осно­вании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта		Применяются в условиях, когда вероят­ность сохранения факторов, обусловивших процесс развития в прошлом, больше, чем вероятность их изменения. При появле­нии непредвиденных ограничений использование этих методов может привести к ошибкам в прогнозах		Надежность и точность фак­тографических методов может быть увеличена за счет соче­тания их с экспертными ме­тодами прогнозирования
Комбинирован-ные методы		Прогнозирование на осно­ве экспертной фактогра­фической информации		Применяются для решения проблем ши­рокого профиля (от формализуемых до неформализуемых)		Часто эти методы используются для принятия решений на высшем уровне управления
Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата
Функционально-стоимостный анализ		Выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них		Применяется для выбора решений и оп­тимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству		Обладает высокой практи­ческой полезностью
Метод цепных подстановок		Последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию		Применяется в условиях, когда проблема имеет строго выраженный функциональ­ный характер		Позволяет выявить, за счет каких факторов произошли отклонения фактических величин от плановых
Причинно-следственный анализ		Определение иерархии при­чин и следствий до той точ­ки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему		Применяется в условиях, когда лицо, при­нимающее решение, располагает полной и достоверной информацией об исследуемом объекте		Сложно определить момент, когда следует остановиться в построении причинно-следственной цепи

---