Файл: Метод экспертных оценок и область его применения решений (Алгоритм субъектно-ориентированного ранжирования видов работ).pdf

Введение

Процессы принятия управленческих решений, понимаемые как выбор одной из нескольких возможных альтернатив, прони­зывают всю человеческую жизнь. Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм по­ведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумы­ваемся при осуществлении выбора.

И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучи­тельные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключи­тельный неповторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор.^[1]

Таким образом, принятие управленческого решения представляет собой определенный процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы.

Принятие управленческих решений для целей организации представляет собой определенную часть ежедневной работы руководителя, которая при этом будет отражаться на всех основных направлениях управленческой деятельности.

При этом те решения, которые принимает непосредственный руководитель в рамках осуществления своих должностных обязанностей, является организационным решением. Их целью при этом может становиться комплексная реализация выполнения задач деятельности организации.^[2]

В настоящее время в процессе принятия управленческого решения большое внимание уделяется вопросам использования различных методов.

Цель данной работы — определить особенности использования различных методов при принятии управленческих решений, в том числе и метода экспертных оценок.

Задачи исследования:

• определить теоретические основы принятия управленческих решений;
• выявить основные методы принятия управленческих решений;
• рассмотреть практическое применение метода экспертных оценок на примере сферы ЖКХ.

Структура работы: данная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Основы принятия управленческого решения. Метод экспертных оценок и область его применения решений

1.1 Сущность и понятие управленческих решений

Под управленческим решением (УР) можно понимать обду­манный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и её членами, либо наоборот, воздержаться от них.

Важнейшие требования к УР: реализуемость, эффектив­ность, иногда - оптимальность.

Необходимость принятия решений обусловлена существова­нием связанных с её деятельностью проблем, то есть сложных тео­ретических вопросов или практических ситуаций, характеризую­щихся разрывом между тем, что есть и тем, что должно быть.

Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?); временем воз­никновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); ко­личественными параметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Эти лица могут быть виновни­ками возникновения проблем, инициаторами или участниками их разрешения, заинтересованными в их сохранении.

В качестве основных проблем при разработке УР можно на­звать следующие:

- давление сроков;

- быстрая смена условий и возникающих проблем и задач;

- недостаток квалификации лиц, принимающих решения, вызванный, с одной стороны, динамичностью ситуации, с дру­гой стороны, карьерный рост менеджера часто опережает рост его квалификации;

- нехватка информации, ее дороговизна и низкое качество;

- ненадежность имеющихся методов, их несоответствие воз­никающим задачам, недостаточный уровень детализации, фор­мализации и возможности адаптации к конкретной ситуации;

- необходимость сочетания интересов различных групп в рамках одного решения и разногласия между лицами, прини­мающими решения;

- засилье рутины и др.

2.Основные управленческие решения для высшего уров­ня управления предприятием

Разработка УР является так называемым связующим процес­сом, пронизывающим все основные функции менеджмента: планирование, организацию, мотивацию и контроль.

В таблице 1 представлены основные направления решений по функциям менеджмента для верхнего уровня управления предприятия.

Таблица 1 - Управленческие решения, типичные для функций менеджмента^[3]

Т.е. при планировании важнейшими направлениями разра­ботки управленческих решений являют естественные вопросы "Чего мы хотим?", "Как этого достичь?" и "Откуда ждать беды?". ^[4]

При разработке решений относительно способов измерения результатов деятельности необходимо в первую очередь опреде­лить, на значение каких характеристик надо обратить внимание.

Вторым является вопрос о способе измерения. В него могут включаться точные алгоритмы расчета требуемых показателей или, если характеристики являются физическими, способы их измерения.

Серьезным вопросом является и определение периода, через который должны проводится измерения результатов деятельно­сти. Понятно, что его увеличение приводит к меньшим затратам на сбор и обработку информации, но зато может привести к серьезным сбоям из-за отсутствия своевременной реакции на негативный ход событий. С другой стороны, уменьшение пе­риода измерения, помимо перечисленных недостатков, неиз­бежно ведет к чрезмерной загрузке коммуникационных путей.

Возникает эффект, который в технике называется "перерегули­рованием", т.е. излишней реакцией на любые отклонения.

Затем надо заранее решить, насколько велико должно быть отклонение измеряемой величины от запланированного уровня, чтобы принимались какие-либо меры. Понятно, что если алго­ритм построен по принципу необходимости немедленных мер на любое, сколь угодно малое отрицательное отклонение, то он также приводит к перерегулированности, поскольку нежела­тельный характер процесса может быть вызван какими-то эпи­зодическими, случайными факторами.^[5]

В зависимости от степени новизны УР подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные.

Программа - это детализированная последовательность дей­ствий, имеющая некоторую цель или задание и отвечающая на реакцию системы и внешней среды. Соответственно, запро­граммированные решения - это предельно детализированная по­следовательность действий в строго определенных ситуациях. Достоинства такого подхода очевидны: снижается вероятность ошибки, уменьшается время на принятие решения, с исполните­ля снимается ответственность.

Однако понятно, что подобный точный алгоритм годится лишь для строго определенной ситуации. Следовательно, ее неверная идентификация может привести к большим потерям. Кроме того, в некоторых ситуациях, с течением времени такая схема может стать неэффективной или даже ошибочной. По­мимо всего прочего жесткая регламентация деятельности дела­ет работу исполнителей неинтересной, лишает их инициативы и снижает внимание. Как правило, чем выше уровень управле­ния, на котором принимается решения, и чем больше их важ­ность, тем меньше доля запрограммированных решений.

Незапрограммированные решения используются в качест­венно новых, нестандартных, сложных ситуациях, связанных с воздействием неизвестных факторов. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: опреде­ление цели организации, способы улучшения продукции, усо­вершенствование структуры управленческого подразделения, усиление мотивации подчиненных и т.п.

Таким образом, рассмотрены две полярные ситуации: реше­ния полностью запрограммированные и незапрограммированные. Реальные ситуации обычно расположены где-то посереди­не, и менеджер, ориентируясь на особенности своего объекта управления и исходя из имеющихся плюсов и минусов, должен сам определить, в какой мере разрабатываемое им решение от­носится к тому или иному классу и какие его составные части следует алгоритмизировать.

1.2 Процесс разработки и принятия управленческих решений

Принятие решений обычно называют процессом. Это про­исходит, во-первых, потому, что практически каждое УР опре­деляет значительное число последующих решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - со­вершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято го­ворить, как о процессе, вследствие его длительности, сложно­сти и наличия целого ряда самостоятельных этапов.

Герберт Саймон предложил структурированный подход к принятию решений, состоящий из трех этапов:

1) обдумывание,

2) проектирование вариантов решений,

3) выбор.

Можно детализировать эти этапы:

Рассмотрим каждый из этапов подробнее.

1этап. Ощутить наличие проблемы.

Существуют два способа рассмотрения проблемы.

Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда по­ставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было слу­читься (например, при осуществлении контроля за достигнуты­ми результатами оказывается, что они значительно хуже запла­нированных). Соответственно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Однако слишком часто руково­дители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-либо подразделения, даже если дела идут хорошо. В этом случае управленец осознает проблему, когда понимает, что кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся воз­можности.

2 этап. Сформулировать и уточнить проблему.

Как говорится - правильно определить проблему - значит наполовину решить ее. Полностью определить проблему зачас­тую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому, в начале процесса разработки и принятия ре­шения очень важно понять, что в данном случае понимается под проблемой. Необходимо четко сформулировать проблему.