Файл: Управление финансовыми ресурсами на предприятии (1. Теоретические основы управления финансовыми ресурсами предприятия).pdf

10. Сумма долгосрочных обязательств предприятия увеличилась на 180 тыс. руб. за счет долгосрочного кредитования, их доля в структуре незначительна – 0,3%.

11. Сопоставление дебиторской и коммерческой кредиторской задолженностей указывает на то, что начиная с 2013 года предприятие имело пассивное сальдо (кредиторская задолженность превышает дебиторскую) и финансировало свои запасы и отсрочки платежей своих должников за счет неплатежей коммерческим кредиторам (бюджету, внебюджетным фондам и др.).

Рисунок 3 - Динамика имущества предприятия ООО «Авто» и источников его формирования, 2013-2015 гг., тыс. руб.

Далее проанализируем финансовые результаты предприятия на основании приложения 4 (табл. 4).

Таблица 2 -Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Авто», 2014-2015 гг., тыс. руб.

Наименование показателей	2014 г.	2015 г.	Отклонение +/-	Темп изменения, %
Выручка от реализации продукции	60651	46147	-14504	76,1
Расходы по обычной деятельности	46540	36985	-9555	79,5
Валовая прибыль	14111	9162	-4949	64,9
Коммерческие расходы	-	-	-	-
Прибыль от продаж	14111	9162	-4949	64,9
Проценты к уплате	0	7	7	-
Прочие доходы	3448	470	-2978	13,6
Прочие расходы	21937	1667	-20270	7,6
Прибыль до налогообложения	-4378	7958	12336	181,8
Налог на прибыль (доходы)	75	203	128	270,7
Чистая прибыль (убыток)	-4453	7755	12208	174,2

Анализ экономических показателей деятельности ООО «Авто» за 2014-2015 гг. показал следующее:

---

Выручка в 2015 г. по сравнению с 2014 г. снизилась на 23,9% или 14504 тыс. руб. В тоже время произошло снижение расходов по обычным видам деятельности на 20,5% или 9555 тыс. руб., однако такое снижение вызвано падением объемов грузоперевозок.

Рисунок 4 - Динамика экономических показателей деятельности ООО «Авто» за 2014-2015 гг., тыс. руб.

Прибыль от продаж также имела тенденцию к снижению на 4949 тыс. руб. или 35,1%.

По данным таблицы также можно отметить снижение величины прочих доходов с 3448 тыс. руб. до 470 тыс. руб. при снижении прочих расходов на 20270 тыс. руб.

В 2014 году предприятием был получен убыток, в 2015 году резкое сокращение расходов привело к увеличению прибыли до налогообложения, которая составила 7958 тыс. руб. Чистая прибыль компании в 2015 г. была получена в размере 7755 тыс. руб. Таким образом, приведенные выше данные свидетельствуют о нерациональном управлении финансовыми ресурсами.

3. Направления повышения эффективности управления финансовыми ресурсами организации

Анализ деятельности ООО «Авто» позволил выявить направления улучшения финансовых ресурсов. На рисунке ниже представлены возможные пути:

Рисунок 5 - Мероприятия по совершенствованию управления финансовыми ресурсами

По результатам анализа были определены к внедрению следующие меры по приведению стоимости чистых активов Общества в соответствие с величиной его уставного капитала:

1. Займы от компании ORKLA ASA используются, прежде всего, на приобретение новой линии по производству шоколадных плиток. Как показывает проведенный анализ, скорейший ввод в строй данной линии увеличит продажи Общества в данном сегменте и за 3 года выведет безубыточную динамику по проекту. В настоящее время Общество прикладывает все усилия для реализации данного проекта - старт новой линии был намечен на 4-й квартал 2015 года.

2. Займы от компании ORKLA ASA используются также для финансирования переноса производства из центра Тольятти в Самарскую область. Данный проект связан с планами по унификации производственных мощностей Общества и построению четко диверсифицированной (в сфере ассортимента) схемы работы его производственных площадок. Проект предусматривает перенос производственных линий, и предполагает достижение долгосрочной оптимизации затрат, а также реализацию инвестиционного проекта в отношении освободившихся объектов недвижимости Общества. Расходы по данному проекту, начавшиеся в 2016 году, еще будут продолжаться и в 2017-м, однако уже в 2018-м году Общество планирует получить вышеупомянутый существенный положительный эффект на финансовые показатели Общества.

---

3. Негативный эффект от длительного документооборота по розничным торговым сетям является разовым фактором, однако, решением проблемы своевременного поступления документов по поставкам продукции (услугам) станет внедрение электронного документооборота с сетями, чему поспособствовало принятие соответствующих нормативных актов. Общество в настоящий момент занимается интенсивным продвижением этого вопроса с крупными сетевыми контрагентами.

4. Эффективным средством совершенствования системы управления финансовыми ресурсами в целом может стать формирование центров ответственности на предприятии.

Система организационного обеспечения управления финансами представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних функциональных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку, принятие и реализацию стратегических финансовых решений и несущих ответственность за результаты этих решений.

Основу организационного обеспечения стратегического финансового менеджмента составляет формируемая на предприятии структура управления его финансовой деятельностью, элементами которой являются отдельные менеджеры, службы, отделы и другие организационные подразделения аппарата управления.

Концепция управления отдельными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе «центров ответственности», разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в управлении формированием собственных финансовых ресурсов, денежными потоками, инвестициями и некоторыми другими аспектами финансовой деятельности предприятия.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей. Как видно из этого определения, права руководителя подразделения — центра ответственности, связанного с отдельными аспектами управления финансовой деятельностью в рамках этого подразделения, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры (органа) финансового управления.

Различия функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре финансового управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия.

---

Центр затрат представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объем доходов, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительное или производственное подразделение.

Центр дохода представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат по реализуемой продукции, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия.

Центр прибыли представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции1.

Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является обычно уровень прибыли на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе специальное структурное подразделение, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.

Формирование системы организационного обеспечения стратегического финансового управления предприятием на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий:

1. Исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования финансовых ресурсов.

2. Определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия.

---

3. Формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности.

4. Разработка и доведение центрам ответственности финансовых заданий в форме текущих или капитальных бюджетов.

5. Обеспечение контроля выполнения установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

На исследуемом предприятии структура центров ответственности может выглядеть следующим образом (таблица 4):

Таблица 4 - Центры ответственности ООО «Авто»

Основные функции на предприятии	Ответственные структурные подразделения	Вид центра ответственности	Вид бюджета
Заключение договоров и реализация	Отдел маркетинга	Центр доходов	Операционный
Ведение учета и составление бухгалтерской, финансовой, управленческой отчетности, бюджетирование, финансовый анализ	Бухгалтерия	Центр консолидации	Сводный
Юридическое, нормативное обеспечение	Юрист	Центр затрат	Операционный
Техническое обеспечение	Технический отдел	Центр затрат	Операционный
Прием на работу, увольнение, персонала, составление штатного расписания	Отдел кадров	Центр затрат	Операционный
Производство	Транспортный отдел	Центр затрат	Операционный

Руководители центров ответственности до 05 числа месяца, следующего за отчетным, должны представлять директору предприятия фактические бюджеты: на их основе должен формироваться операционный, инвестиционный и финансовый бюджет ООО «Авто». Данное нововведение позволит повысить эффективность работы предприятия на 2-3%.

Другим инструментом повышения эффективности деятельности является применение такого финансового инструмента, как лизинг. Основным преимуществом его использования является избежание уплаты налога на имущество и применение ускоренной амортизации.

Налог на имущество рассчитывается исходя из среднегодовой стоимости имущества по ставке 0,2% годовых. Для того чтобы сравнить преимущество лизингового финансирования по сравнению с покупкой оборудования за счет кредитных средств необходимо рассчитать уплачиваемый в последнем случае налог на имущество (основные средства составляют 50877 тыс. руб.) при линейном способе амортизации, средний срок службы оборудования – 15 лет.

---