Файл: Организационные структуры управления будущего (1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ).pdf

Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информатики, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления о границах компании, разрушили их замкнутость и сделали малоэффективными те из них, которые основывались на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Как адаптирующийся механизм, организация будет меняться в соответствии с изменениями внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации. Попытаемся дать характеристику этих свойств.

• Гибкость. Организация будущего прежде всего должна быть гибкой. Она мобильна, привержена адаптации к изменениям внешней среды, что, безусловно, означает изменения и для ее клиентов. Она с готовностью принимает изменения. При этом преобразованиям подвергаются не какие-либо второстепенные элементы организации, а даже сущностное ядро -- структуры, процессы, методы.
• Приверженность индивидуумам. Традиционный социальный контракт, являющийся главным условием работы индивидуума, в разных модификациях предполагает постоянный рост оплаты труда, определенный уровень ответственности и гарантии безопасности работников. Новый социальный контракт, судя по всему, будет основан на приверженности индивидууму. С одной стороны, организация делает ставку на результаты, а не на процесс работы.
• Преимущественное использование команд. Среди умений, которые организация требует от своих работников, все более заметное место занимает умение работать в командах, которые в перспективе будут играть важную роль во всех видах деятельности. Самоуправляемые команды становятся ключевыми звеньями гибкой организации. Команды должны формироваться вокруг проблем. Если проблема решена, то данные команды будут расформированы и созданы другие.
• Внутренняя конкурентоспособность. Сила организации -- в ее внутренней конкурентоспособности, которая основывается на знаниях и опыте ее персонала. Организация мобилизует весь свой потенциал, обеспечивает рациональную его организацию и использование в соответствии с требованиями клиентов, рынка. Не ориентированные на рынок функции не будут обеспечиваться ресурсами, а также финансироваться. В частности, одним из ключевых конкурентных качеств считается способность адаптироваться к потребностям клиентов и предоставлять им инновационные услуги -- организационные, технологические или структурные. Важным фактором конкурентоспособности становится умение строить отношения между работниками, управлять работой и персоналом, обучение в этой области.
• Стремление к диверсификации. Организация будущего должна стремиться к диверсификации рабочей силы и поставщиков. Диверсификация используется для повышения конкурентоспособности компании и расширения предоставляемых клиентам услуг. Необходимо предоставить возможность всем работникам внести вклад в изменения, выделить требуемое время для их обучения.

ГЛАВА 2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИЙ БУДУЩЕГО

2.1 СЕТЕВЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Сетевые организации – включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды.

Сетевая организационная структура является для нашей страны новым явлением, хотя за рубежом такой метод построения организаций применяется сравнительно давно. В последние десятилетия сетевая организационная структура бурно развивается, что обусловлено естественным стремлением капитала к экспансии, а также соответствующими процессами глобализации мировой экономики.

Посредством сетей появляется возможность реализации трудно соединимых требований рынка: многообразия, стандартизации и специализации.

Основной принцип построения сетевой организационной структуры заключается в большом количестве вариантов. По этой причине определить наиболее общие признаки, положенные в основу определения данного понятия, сложно. Сети имеют способность выходить за рамки технологической системы, формальной структуры, не признавая территориальных границ.

Сетевая организационная структура функционирует в соответствии с сетевым подходом, заключающемся в распределении между компаниями или центрами прибыли прав, обязанностей и ответственности, которые обеспечивают координацию их деятельности для извлечения максимального количества потребителей.

Сетевая организационная структура обладает следующими общими преимуществами функционирования:

• Мобильность в пространстве, которая дает возможность распределения продукции в зависимости от территориального размещения сегментов целевых рынков;
• Мобильный характер ассортимента в зависимости от потребительских предпочтений;
• Эффективность при проведении диверсифицированных видов деятельности;
• Обеспечение высокого уровня управления путем привлечения более квалифицированных управленцев и сотрудников;
• Минимизация издержек на единицу продукции;

В зависимости от функционального назначения и специализации компаний, которые включены в состав сети, сетевая организационная структура может быть вертикального и горизонтального типа.

Вертикальная сеть строится в соответствии с принципами подчинения или распорядительства. Примером вертикальной сетевой организации может быть торговое предприятие, которое содержит в структуре центры прибыли, представляющие собой отдельные магазины с управлением из единого центра.

Горизонтальная сеть считается формой равноправного кооперирования компаний, которые реализуют соответствующие функции или работы. Горизонтальные сетевые организации включают в себя совокупность взаимосвязанных по принципам кооперации организаций с системой скоординированных целей. Сетевым интегратором в данном случае может являться одна или несколько компаний, при этом данная структура не иерархична.

В интересах максимизации эффекта и центр фирмы, и его постоянные партнеры должны рассматривать пределы своей взаимозависимости

Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.

2.2 ВИРТУАЛЬНЫЕ КОРПОРАЦИИ

Виртуальные корпорации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Базовая цель виртуальной корпорации - объединение ключевых технологий и компетенции для того, чтобы наиболее полно удовлетворить спрос на потребительском рынке. Группы работников, объединенные с помощью компьютерных сетей, способны участвовать в едином производственном процессе, не только находясь в одном месте, но и одновременно в разных местах, разбросанных по всему миру.

Современные компании должны быть максимально гибкими, чтобы очень быстро и оперативно адаптироваться к условиям постоянно меняющейся внешней среды и не терять, пожалуй, самое ценное – конкурентные преимущества. Тесное и все более глубокое взаимодействие современных организационных структур, на фоне глобализации и стремительно развивающихся IT-технологий, послужило прочной основой для формирования и распространения по всему миру совершенно новых организационных структур – виртуальных (ВОС).

Виртуальная структура – это, по большому счету, стратегический альянс нескольких групп-участников, создаваемых для достижения каких-либо целей. Взаимодействуя между собой, бизнес-партнеры активно используют свои ключевые компетенции. Это дает возможность эффективнее, быстрее и дешевле выполнять определенные бизнес-задачи. Командная работа – основной фактор ВОС, благодаря которому создается новый, оригинальный продукт. Эффективно работающая виртуальная организационная структура может способствовать гораздо более быстрому расширению географии сбыта и достижению глобальных конкурентных преимуществ. Кроме того, в подобного рода структурах гораздо быстрее усваиваются новые методы и формы управления и организации производства.

Достоинства виртуальных организационных структур

• гибкость
• потенциально высокую производительность труда
• значительные резервы для сокращения административных издержек
• высокую оперативность в решении вопросов
• активное использование современных IT-технологий (что, в частности, дает возможность без особых усилий собрать команду высококвалифицированных специалистов и эффективно решать самый широкий спектр задач).

Недостатки ВОС

• Менеджерам «старого типа», которые привыкли к рациональной бюрократии и авторитарному стилю управления, скорее всего придется адаптироваться к кардинально новым подходам (что может оказаться серьезной проблемой).
• ВОС подразумевает высокий уровень автономности участников и широкую децентрализацию. Руководитель компании в основном ограничивается координирующей функцией.
• Руководитель виртуальной организационной структуры должен хорошо разбираться во всех тонкостях межличностных взаимоотношений, уметь управлять людьми, не имея с ними непосредственного контакта и просто обязан принимать во внимание культурные особенности членов своей многонациональной команды.
• Виртуальные корпорации будут функционировать успешно только в условиях совместной работы в такой команде, в которой работники, руководство, заказчики, поставщики и государственные органы стремятся к достижению общих целей.

2.3 МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Многомерные организации - модель организации, которая могла бы адаптироваться к изменениям без перестройки. В многомерной организации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями, подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем.

Впервые термин многомерная организация был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпорации «Доу Корнинг».

Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно выполняющая три задачи:

• функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (вход системы) (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства, производственные отделения и цехи);
• структуры, определенные по продукции или услугам, результаты деятельности которых потребляются вне организации (выход системы) (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);
• рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Структура организации отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, - функционального, продуктового или рыночного. Например, для однопродуктовых компании наиболее важны функциональные подразделения, для многопродуктовых компании - продуктовые подразделения, а для многонациональных компании, особенно ведущих острую конкурентную борьбу с другими фирмами, - рыночные подразделения по странам или регионам.

По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях - они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами.

Основными преимуществами многомерных организаций Р. Акофф считает следующие:

• отсутствует необходимость в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ. Акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
• подразделения можно создавать, ликвидировать или модифицировать без серьезных изменений положения других подразделений. Чем больше частей организации контактируют с «многомерной» группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих частях;
• создается максимально благоприятная ситуация для делегирования полномочий при том, что роль руководства организации остается ведущей;
• к каждому многомерному образованию применяется унифицированная, четко фиксируемая и легко измеряемая мера эффективности -- получаемая прибыль, что предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов плохой бюрократии.