Файл: Организационные структуры управления будущего (1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ).pdf

Производственные и сервисные подразделения могут быть разделены на подотделы, например, по маркам товаров, моделям, размерам и т. д. Если они достаточно большие, то такие подразделения могут возлагать ответственность за конкретные виды деятельности (например, производство, транспортировку и реализацию) на отдельных работников. Эти специалисты будут осуществлять связь со снабженческими отделениями. Сервисные звенья подразделяются на подотделы, например, в различных регионах страны. Функциональные подразделения могут заниматься маркетинговыми исследованиями, закупками и т. д. Наконец, поскольку маркетинговый отдел в организации с «внутренним рынком» может иметь внешних пользователей, он сам может вести рыночную деятельность по продвижению на рынок своих услуг.

Хотя многомерные структуры могут формироваться на любых уровнях организации, на практике обычно они применяются к высшему уровню организации или к ее автономным подразделениям.

2.4 КРУГОВЫЕ КОРПОРАЦИИ

Круговые корпорации - это демократичная иерархия. Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя.

Постоянное повышение образовательного уровня рабочей силы и как следствие более полное удовлетворение устанавливаемых целей выдвигают задачу организационных изменений, которые призваны улучшить взаимодействие управления в различных подразделениях организации, а также взаимодействие организации с внешней средой. Ротация работ, разнообразие функций, программы индивидуального профессионального развития, автономные рабочие группы - это новшества, направленные на улучшение качества трудовой жизни.

Основная структурная характеристика круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет.

Каждый совет должен иметь минимальное членство: руководитель, возглавляющий совет, и непосредственный подчиненный этого руководителя. Любой совет имеет право привлекать к участию в своей работе сторонних представителей.

Например, в совет функциональных корпоративных подразделений, таких как отделы маркетинга или финансов, часто приглашают для участия руководителей других функциональных подразделений.

В советы тех подразделений, которые используют продукцию других отделов, часто входят руководители этих подразделений. Внешние клиенты и потребители также приглашаются к участию в совете.

Привлечение дополнительных участников в совет улучшает взаимопонимание организации с акционерами и другими заинтересованными лицами.

Наиболее эффективно работают советы, в которых подчиненные формируют самую большую подгруппу. Если какие-либо представители дополнительно включаются в совет, то подчиненные участвуют в их выборе.

Советы руководителей высшего уровня в корпорациях часто создают совещательные органы, каждый из которых состоит только из одного типа акционеров. Такие советы решают лишь относящиеся к ним вопросы.

Для того чтобы расширить представительство в совете, структурные звенья, где число подчиненных слишком велико, разбивают на автономные группы и подгруппы. Каждая группа избирает лидера, который будет отчитываться перед руководителем низового уровня.

Групповой лидер, избранный рабочими, участвует в работе совета, который состоит из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных членов группы.

Масштаб группы, которую руководитель может контролировать, зависит от характера функций, выполняемых работниками, а также от степени взаимодействия между ними.

Участие в совете обязательно для руководителей, но добровольно для их подчиненных. В круговой организации руководители не являются командирами и даже просто вышестоящими должностными лицами. От них требуется, чтобы они стали лидерами, теми, кто обучает остальных.

Расширение использования демократического подхода в круговой организации может существенно повысить эффективность и качество управления. Многое зависит от того, насколько автономными являются структурные единицы организации и какой объем самоконтроля они осуществляют.

2.5 ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ

Интеллектуальные организации – это организации, основывающиеся на научно-технических, интеллектуальных, трудовых и других исследованиях, оказывающих влияние на изменение организационных систем.

Формируется из большого числа мелких взаимодействующих предприятий по принципу скорее «свободного общества», чем «тоталитарного государства». По своей природе такие организации должны быть полностью плюралистическими, т.е. допускающими столкновение конкурирующих точек зрения и борьбу соперничающих поставщиков, что отличает их от затратных организаций, широко практикующих административный контроль. Рассматривая права работников такой организации, ученые в области управления прежде всего называют свободу слова, право свободной коммуникации с другими работниками независимо от их ранга и границ структурных подразделений. Считается, что право принимать важные решения, такие, как «что делать» и «кто будет выполнять работу» в начальный период, будет удерживаться традиционной иерархической структурой. Однако постепенно произойдет передача этих прав более мелким и гибким самоуправляющимся рабочим группам, которые будут сами отвечать за весь рабочий процесс и его результаты.

Главной качественной характеристикой интеллектуальной организации становится переход от административного контроля и координации к прямой ответственности и контролю исполнителей, работающих во взаимосвязанных группах, состоящих из равных по рангу людей. В любых организациях исполнителям необходим, с одной стороны, высокий уровень индивидуальной и групповой автономии для стимулирования их личной инициативы. С другой же стороны, они нуждаются в широких связях внутри группы и вне ее, чтобы иметь необходимую информацию для принятия решений. Бюрократические организации не поощряют ни личной инициативы, ни расширения круга обязанностей, даже если имеют место попытки наделить их этими полномочиями. Постбюрократические организации обеспечивают как открытый выбор рынка, так и выбор лиц, участвующих в принятии решений. Это, в свою очередь, требует использования таких структурных процессов и принципов, которые бы позволили поддерживать открытость систем и гарантировать сближение интересов отдельных групп лиц и общества в целом.

2.6 PARALLELS, INC ОРГАНИЗАЦИЯ БУДУЩЕГО

Parallels, Inc является транснациональной корпорацией, зарегистрированной в Швейцарии. Центры разработок и исследований находятся в Москве. Подразделение по продажам и маркетингу расположено в Сиэтле (США). Штаб-квартира, занимающаяся операционной деятельностью, находится в Швейцарии. Географическое разделение функциональных подразделений обусловлено различной спецификой в каждой из стран присутствия. В России одни из самых лучших программистов в мире. В США, являющимися крупнейшим рынком сбыта программного обеспечения, работают высококвалифицированные менеджеры и маркетологи.

Прежде всего, следует отметить, что Parallels - это глобальная компания. Подразделение R&D Research and Development - исследование и разработка расположено в России; управление продажами и маркетинг, а также стратегическое планирование осуществляется в американском офисе компании; денежные операции производит подразделение компании в Швейцарии. Все это обуславливается спецификой каждого региона, где присутствуют офисы корпорации. Компания стремится максимально полно использовать преимущества наиболее выгодных для каждого вида деятельности регионов земного шара.

Компания быстро адаптируется к изменениям внешней среды, предлагая клиентам наиболее совершенные и перспективные продукты. Например, вместе с появлением и развитием облачных вычислений (работа программ через интернет), Parallels разработала инфраструктуру, которую могут приобретать другие компании в целях запуска своих собственных облачных приложений. А вместе с появлением на рынке планшетных компьютеров, которые изначально несовместимы с привычными операционными системами, компания предложила клиентам программный продукт, позволяющий удаленно запускать и работать с системой Windows, также как это делается на обычном компьютере.

Новые продукты компании выходят очень часто, вслед за развитием новых технологий. В результате корпорация успевает одной из первых выпускать системы, совместимые с новейшими технологическими платформами и программными технологиями партнеров.

Parallels во многом похожа на сетевую и интеллектуальную организацию. Компания работает по принципу объединения множества команд и компаний, каждая из которых занимается своим делом, в тоже время активно взаимодействуя и интегрируясь с другими подразделениями, для достижения общих целей предприятия. Структуры корпорации, ответственные за разработку в большей степени опираются на рабочие группы, выполняющие проектирование и реализацию отдельно взятого программного продукта. Причем в процессе этой работы именно специалисты среднего и нижнего уровня управления наряду с рядовыми инженерами принимают решения о дальнейшем развитии продуктов. Это умозаключение сделано на основании того факта, что обширная диверсификация продуктов и их крайне гибкая функциональность не могла бы появиться без идей самих разработчиков и управляющих рабочими группами, которые «видят проект изнутри».

Сейчас Parallels быстро растет и все активнее занимает наиболее перспективные ниши - предлагает решения для виртуализации и облачных вычислений. На сегодняшний день этот рынок не так велик по сравнению с рынком приложений для настольных компьютеров, но уже сейчас можно проследить заметную тенденцию к переходу от классических программ, установленных пользователем на своем ПК к приложениям, единожды установленным компанией-разработчиком на сервере и доступным через интернет в любой точке мира. Инфраструктуру для таких «облачных» приложений разрабатывает и внедряет Parallels, Inc, делая серьезный задел на будущее.

Демократичный подход в управлении, передача многих полномочий инженерам и разработчикам позволяет компании быстро реагировать на изменения потребностей клиентов, занимать новые ниши и производить передовые продукты. По мнению автора, корпорация Parallels уже близка к тому, чтобы называться организацией будущего, в полной мере использующей возможности современного мира.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К концу 1990-х гг. стало очевидным, что важнейшей, во многом определяющей чертой организаций – хозяйствующих субъектов все в большей мере становится использование потенциала предпринимательства внутри предприятий. Такие революционные преобразования должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже высшие звенья аппарата управления. Указанные структуры станут автономными "внутренними предприятиями", которые будут покупать и продавать товары и услуги, участвуя во внутрифирменных и межфирменных связях, и объединяться едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой. Руководители автономных подразделений должны сотрудничать с целью придания рыночного характера внутренней экономике фирмы, что вызывает необходимость создания стратегических альянсов, совместного использования технологий и решения общих проблем.

Главным свойством организации будущего, как показывают исследования, станет постоянное приспособление к динамичной внешней среде. Как адаптирующийся механизм, организация будет меняться в соответствии с изменениями внешних условий и объективных требований к ней. Обобщение происходящих процессов и наметившихся тенденций показывает, что на первый план выйдут такие черты организаций, как большая гибкость, приверженность индивидуумам, преимущественное использование команд, высокая внутренняя конкурентоспособность, стремление к диверсификации.

Определяя роль и предстоящие перемены в управлении организациями, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в России при становлении рыночной экономики. В условиях, когда одна система экономических отношений повсеместно заменяется на другую, когда быстро разрушается централизованно-командный тип управления и вместо этого формируются рыночные структуры, на первый план выдвигается задача выживания предприятий.

На самом деле сегодня можно только предполагать, как будет выглядеть организация XXI века, какими будут ее основные характеристики, черты и требования, что из себя будут представлять ее ценности, структуры и поведение. Однако уже сейчас можно наблюдать основные тенденции и анализировать примеры быстрорастущих инновационных предприятий нового типа. Конструирование и создание подобных организаций становятся задачами ближайшего будущего.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018.
2. Иванова, Т. Ю. Теория организации / Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько. - М.: КноРус, 2018.
3. Медведев, В. П. Теория организации. Учебное пособие / В.П. Медведев, Э.А. Понуждаев. - М.: Экономистъ, 2018.
4. Дубровин, И. А. Организация и планирование производства на предприятиях / И.А. Дубровин. - М.: КолосС, 2018
5. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В. А. Абчук СПб: Союз, 2010.
6. Андреева Е.Л. Организационные структуры фирмы в условиях глобализации: Учебное пособие. Екатеринбург: Изд-во Уральского гос. экон. ун-та, 2012.
7. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т.Ю. Базаров. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
8. Долганова, О. И. Моделирование бизнес-процессов. Учебник и практикум / О.И. Долганова, Е.В. Виноградова, А.М. Лобанова. - М.: Юрайт, 2016
9. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие. М.: ТК Велби, 2012
10. Parallels overview. - Seattle, USA. Parallels Holdings, ltd, 2009.