Файл: Проблемы информационного обеспечения процесса управления (Анализ информации для процесса управления учебного центра подготовки кадров «Аэрофлот»).pdf

Центр подготовки авиационного персонала был создан в 1991 г. как учебное заведение авиакомпании «Аэрофлот» в целях подготовки и повышения квалификации специалистов авиакомпании и других предприятий гражданской авиации и туризма.

За годы работы в Центре подготовлено более 35000 специалистов. Сегодня это руководители авиапредприятий и их подразделений, представители авиакомпаний за границей и на территории России, работники коммерческих и экономических служб, служб продажи перевозок, сотрудники договорно-правовых отделов, специалисты комплексов по наземному обслуживанию пассажиров, багажа, почты, грузов и многих других подразделений авиакомпаний и аэропортов.

Центр также является ведущим учебным центром по подготовке специалистов для туристическом бизнесе. Программы обучения по автоматизированным системам бронирования и продажи авиаперевозок (курсы авиакассиров) проходят как новички, так и опытные специалисты ведущих агентств России и СНГ.

Активное сотрудничество с учебным институтом Международной ассоциации гражданской авиации ИАТА (IATA), организацией по оказанию телекоммуникационных услуг авиационной отрасли СИТА (SITA) позволяет Центру быть в курсе передового зарубежного опыта профессиональной подготовки специалистов.

В Центре подготовку авиационного персонала условно можно разделить на две части. Первая — это подготовка летных экипажей, которая подразделяется на периодическую, повышение квалификации и переучивание. Проводят ее летный отдел центра и отдел авиационных тренажеров. Второе направление его деятельности — теоретическая подготовка авиационного персонала. Ответственность за нее лежит на преподавательском составе ЦПАП. Особо стоит сказать о языковой подготовке экипажей, без которой невозможно качественное выполнение полетов на международных авиалиниях. Работают постоянно действующие курсы иностранных языков для пилотов, штурманов, бортрадистов, диспетчеров с применением дифференцированного подхода и использованием учебной программы «воздух-земля-воздух».

К прочему персоналу с 2013 года относятся также наземный персонал из числа работников департаментов управления делами, обслуживания на борту, производства полетов, управления безопасностью полетов, отнесен к категории «прочий персонал», в 2012 году учтенный в категории «аэропортовые службы (обслуживание в порту)».

Численность персонала ОАО «Аэрофлот» в основном растет, особенно это касается обслуживающего наземного персонала.

Центр подготовки персонала не имеет собственного баланса и является структурным подразделением ОАО «Аэрофлот». Для финансового анализа проводится анализ доходов и расходов ОАО «Аэрофлот».

Доходы ОАО «Аэрофлот» в зависимости от их характера, условий получения и направлений деятельности организации подразделяются на:

-доходы от обычных видов деятельности;

-прочие доходы.

Доходами от обычных видов деятельности является выручка от оказания следующих услуг и работ:

- выручка от реализации пассажирских авиаперевозок на регулярных, чартерных и блок-чартерных рейсах на внутренних и международных воздушных линиях;

- выручка от реализации грузовых и почтовых авиаперевозок на регулярных рейсах на внутренних и международных воздушных линиях;

- выручка по коммерческим соглашениям с иностранными авиакомпаниями о совместной эксплуатации;

- выручка от реализации перевозок российских и иностранных авиакомпаний по соглашениям о взаимном признании перевозочной документации («интерлайн»);

- выручка от реализации услуг пассажирской перевозки (сервисные сборы Общества);

- выручка от продажи авиаГСМ;

- прочая выручка.

Доходы, отличные от доходов от обычных видов деятельности, считаются прочими поступлениями.

Сравнение доходов за 2012 и 2013 годы представлено в таблице 3. Снижение выручки по грузовым и почтовым перевозкам обусловлено уменьшением объема перевозок в связи с прекращением эксплуатации грузовых воздушных судов MD-11 в третьем квартале 2013 года.

В 2013 год увеличение выручки от основной деятельности по сравнению с 2012 годом на 16% связано, в основном, с ростом объемов перевозок пассажиров, а также ростом доходов по программе партнерства «Аэрофлот Бонус».

Расходы ОАО «Аэрофлот» в зависимости от их характера, условий осуществления и направлений деятельности составили в 2013 году 199893267 руб. подразделяются на:

-расходы по обычным видам деятельности;

-прочие расходы.

К расходам по обычным видам деятельности относятся:

-себестоимость;

-коммерческие расходы;

-управленческие расходы.

При формировании расходов по обычным видам деятельности департаментом бухгалтерского учета обеспечивается их группировка по следующим элементам:

-материальные затраты;

-затраты на оплату труда;

-отчисления на социальные нужды;

-амортизация;

-прочие затраты.

Рост расходов в 2013 году по отношению к 2012 году на 15% связан с совершенствованием системы оплаты труда членам летных и кабинных экипажей воздушных судов, ростом ставок за аэронавигационное и аэропортовое обслуживание, рост цен на товары/услуги сторонних организаций, увеличением затрат на поддержание авиатехники в исправном состоянии в связи с пополнением парка воздушных судов.

2.2 Процедуры и технология оценки знаний персонала в Центре подготовки персонала при ОАО «Аэрофлот»

Для анализа процессов управления персоналом и оценки знаний персонала можно воспользоваться методикой IDEF0, отображающей функциональную структуру системы, то есть производимые действия и связи между ними.

Система управления персоналом ОАО «Аэрофлот» осуществляется на основании разнообразных методик и в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации. Основными исходными данными для управления персоналом является потребность в персонале, предъявляемая структурными подразделениями компании, штатным расписанием компании и информацией о месячной выработке сотрудников (по табелю учета рабочего времени, расписанию вылетов и т.д.). Кроме того, при управлении персоналом используется информация от самих сотрудников (интервью с персоналом) или кандидатов на должности в компании (резюме кандидатов). Все работы по управлению персоналом выполняются сотрудниками кадровых служб компании с помощью соответствующих информационных технологий (специализированных и общих офисных программ). Результатом управления являются приказы по кадровому составу.

Кадровое планирование: осуществляется на основании подаваемой подразделениями потребности в персонале. В результате работы подсистемы создается план приема, который передается в подсистему приема на работу, а также определяются потребности в обучении, которые передаются в подсистему профессионального развития и обучения.

Прием на работу: осуществляется на основании плана приема и штатного расписания компании. Прием осуществляется по резюме претендентов, а результатом приема на работу являются приказы (в т.ч. Приказ о приеме на работу). При приеме на работу определяется должность, оклад, прочие выплаты новому сотруднику, эта информация затем передается в подсистему оплаты труда и стимулирования.

Оценка персонала: осуществляется на основании методик оценки и выполняется для оценки результатов обучения и профессионального развития. Выполняется по анализу интервью сотрудников (к интервью в данном случае относятся беседы, результаты тестирования, результаты участия в тренингах и решении ситуационных заданий). По результатам оценки могут быть вынесены предложения по стимулированию сотрудников, а также данная оценка необходима для определения дальнейшего профессионального развития и обучения сотрудников.

Оплата труда и стимулирование определяется по анализу работы сотрудника (по выработке сотрудника) и на основании предложений по стимулированию. Результатом работы подсистемы являются приказы по кадровому составу (приказы по кадровым перемещениям, приказы о премировании, зарплатные ведомости и т.д.).

Профессиональное развитие и обучение выполняются на основании выявленной потребности в обучении персонала. Между подсистемами профессионального развития и оценки персонала существует обратная связь: оценка персонала является поводом к дальнейшему обучению или переквалификации, и в то же время определяет качество проведенного обучения. Результаты обучения также передаются сторонним подразделениям и руководству компании как результат деятельности системы работы с персоналом.

Дальнейший интерес представляет подсистема оценки персонала.

Подсистема выполняет следующие процессы:

Формирование тестов (заданий). Подсистема должна позволять оценивать персонал как по профессиональным, так и по другим (мотивационным, лидерским и т.д.) качествам. При этом оцениваться должны профессиональные качества сотрудников различных подразделений, а следовательно – профессий. Поэтому необходим процесс формирования профессиональных и прочих тестов, определение критериев их оценки, а также постоянное обновление и пополнение тестовой базы для проведения регулярного тестирования. Поскольку оцениваться должны результаты обучения, то и тесты должны строиться по определению уровня достижения желаемых результатов, поэтому одним из входных информационных потоков должны стать желаемые результаты обучения.

Проведение тестирования. Тестирование опирается на ответы сотрудников на вопросы конкретного теста. При тестировании используются бланки тестов, которые заполняются тестируемыми сотрудниками.

Оценка тестирования. Заполненные бланки (результаты тестирования) передаются этому процессу вместе с критериями оценки теста. По результатам оценки делается вывод о результате (прошел/ не прошел, количественная оценка прохождения, соответствия желаемому результату).

Анализ и составление отчетности выполняется на основании результатов тестирования ряда сотрудников. В результате анализа делается вывод о качестве проведенного обучения, о вариантах развития сотрудников, при определенных условиях – о поощрении или другом стимулировании сотрудников. Данный процесс особенно важен, поскольку именно он определяет дальнейшую работу с сотрудником.

Как видно из анализа данной подсистемы, возможны варианты улучшения данной подсистемы за счет применения новых информационных технологий в некоторых процессах. Изменения должны коснуться следующих процессов:

Формирование тестов. При наличии обширной базы тестовых заданий и алгоритма составления тестов можно формировать достаточно большое количество различных вариантов для тестирования автоматически. Это позволит, во-первых, сэкономить время на формирование тестов для конкретного сотрудника, во-вторых, повысить оперативность тестирования, в-третьих, сократить время на формирование новых тестов по результатам обучения.

Проведение тестирования. Необходимо наличие двух взаимозаменяемых систем тестирования: тестирование он-лайн и офф-лайн. Первая система позволит проводить тестирование персонала из любой точки посредством сети Интернет, а вторая позволит проводить тестирование непосредственно на рабочих местах сотрудников без обращения к Интернет-ресурсам. При этом результаты тестирования по обеим системам будут храниться в единой информационной базе, что позволит поводить анализ результатов оценки в любое время, не прибегая к дополнительным затратам.

Оценка тестирования. При наличии систем автоматизированного тестирования и тестовой базы, автоматизировать процесс оценки тестирования не составляет сложности и является вполне естественным продолжением автоматизации тестирования.

Анализ и составление отчетности. Данный процесс можно автоматизировать а счет наличия информационной базы тестирования. Наличие собственной разработки информационной системы позволит регулярно разрабатывать новые формы отчетности и анализа оценки персонала.

2.3 Использование системы информации для принятия решения об оценке уровня компетентности персонала

В настоящее время многие более или менее значимые кадровые решения принимаются на основе результатов оценки персонала. Следовательно, они должны быть достаточно валидными и своевременными. Оценка персонала является важнейшей составляющей HR-менеджмента. Оценочные процедуры проводятся при найме на работу, в рамках аттестационных мероприятий, при выдвижении на вышестоящую должность, формировании кадрового резерва и планировании карьерного роста. В зависимости от HR-целей, работодатели применяют различные инструменты оценки профессиональных качеств кандидатов и сотрудников — от простого интервью до привлечения серьёзных ассессмент-центров.