Файл: Критерии отбора персонала (МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ).pdf

Структурированные и стандартизированные анкеты могут использоваться в следующих направлениях:

• они могут быть разработаны и написаны таким образом, чтобы довольно точно соответствовать характеристике рабочего места. В этом случае легко идентифицировать тех кандидатов, которые обладают требуемыми квалификацией, опытом и т.д.;
• после того, как менеджер по персоналу идентифицировал тех кандидатов, которые наиболее подходят для вакансии, анкета может помочь осветить области, которые необходимо прозондировать при собеседовании. Это может быть все что угодно, от очевидного интервала в трудовой деятельности до необычной активности в свободное время, обсуждение которой может помочь установить истину при собеседовании;
• соответствующим образом продуманная анкета может дать информацию, которая поможет в последующих действиях или укажет на их необходимость. Например, имена и адреса лиц, дающих рекомендацию, попадают в первую категорию;
• анализ анкет, включая формы, заполненные отклоненными кандидатами, поможет оценить отклик на информацию о вакансии. Необходимо учитывать как количество откликов, так и их качество;
• более общий анализ анкет может помочь узнать текущее состояние местного рынка рабочей силы;
• анкета дает информацию о том, чем занимались работники до того, как пришли к вам. Это является основой для дальнейшего повышения их квалификации;
• анкеты тех, кто не был выбран в этот раз, но чья квалификация и качества, похоже, делают их желательными работниками, могут быть сохранены и войти в картотеку «ожидающих будущих вакансий»;
• хорошо продуманная анкета может создать положительный образ эффективной организации.

Разработанная анкета приведена в Приложении 5. Учитывая специфику должности «Менеджер ресторана», предполагается использование анкеты только в тех случаях, когда резюме, представляемое кандидатами, будет недостаточно информативным.

Когда менеджер по персоналу проверил наличие всех, привлекаемых со стороны организации, стоит написать или позвонить кандидату для того, чтобы пригласить его посетить ресторан. В Приложении 6 приведены некоторые пункты, которые должны иметься в подобном письме или соответствующем телефонном разговоре, хотя точное содержание должно четко зависеть от выбранной процедуры собеседования.

Для проведения интервью предлагается метод группового собеседования (менеджер по персоналу и Управляющий рестораном), причем менеджер по персоналу начинает собеседование, затем к нему подключается Управляющий. Если будет использоваться контрольный лист собеседования, нужно сделать его до начала собеседования.

О проведении собеседования написано очень много информации. Можно использовать следующий план собеседования:

• установление контакта;
• рассказ о ресторане «Старый дворик» и о вакансии;
• сбор информации о кандидате;
• ответы на вопросы кандидата;
• подведение итогов встречи, прощание.

Некоторые из вопросов, которые могут быть заданы на собеседовании, приведены в таблице 3.

Таблица 3

Вопросы для интервью

В завершение данного раздела несколько слов о дополнительных источниках информации о кандидатах. В тестировании существует два подхода. Можно тестировать кандидата на нечто, что требуется от него выполнить сейчас, или же можно пытаться определить, способен ли он будет в дальнейшем научиться этому. Например, описать кандидату реальную ситуацию, произошедшую в ресторане, и предложить ему описать свой вариант ее разрешения. Однако, существует предел, до которого можно испытывать благожелательность претендента через эти тесты.

Когда речь идет о рекомендациях, не следует:

• придавать особое значение уже написанным рекомендациям, гордо предъявленным кандидатами. Фирменные бланки могут быть доступны любому работнику, поэтому эти рекомендации могут быть подделаны. Даже если они настоящие, мало шансов на то, что претендент представит что-нибудь другое, чем сияющий отчет о своей честности и прилежности;
• просить рекомендателя дать письменный ответ, не задав ему вопросы, на которые требуется получить ответы. Неструктурированные запросы на рекомендацию приведут к тому, что в ответах будет только то, что захочет сообщить рекомендатель;
• игнорировать различия между работой, которую выполнял претендент, и работой, выполнением которой кандидат будет заниматься в ресторане;
• использовать рекомендации в качестве единственного источника информации по какому бы то ни было вопросу – следует использовать их как средство перекрестной проверки фактов или оценок, полученных другими средствами;
• брать рекомендации, не имея предварительного разрешения от кандидата.

В приложении 7 приведен пример формы запроса на рекомендацию.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НАБОР И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА

Социально-экономическая эффективность проекта обосновывает целесообразность его утверждения и реализации, вложения в него средств ресторана.

Социальная эффективность проекта проявляется как возможность достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в ресторане «Старый дворик». Например, к позитивным результатам можно отнести стабилизацию персонала, благоприятный социально-психологический климат.

Очевидно, что для владельца ресторана данный проект будет иметь ценность, если результатом его реализации будет повышение доходов. Владелец ресторана заявил, что будет вполне удовлетворен проектом, если:

• освободится от текущих обязанностей;
• производительность труда персонала по итогам 2016 года вырастет на 1%.

Напомним, что в процедурах подбора и отбора кандидатов на позицию «Менеджер ресторана» будут заняты владелец ресторана (он же – Управляющий) и менеджер по персоналу.

Временные затраты участников процесса в денежном выражении приведены в таблице 4.

Таблица 4

Временные затраты участников процедуры в денежном выражении

Месячный фонд рабочего времени принят равным 176 часов. В процессе реализации проекта будут рассмотрены 25 кандидатов, на каждого из которых у менеджера по персоналу уйдет по 3 часа, у управляющего по 2 часа. Дополнительно в затраты времени менеджера по персоналу включены 15 часов рабочего времени на работу с кандидатами, которые не попадут на интервью в ресторане.

Предполагается, что на время испытательного срока (сентябрь – ноябрь 2016 года) Менеджеру ресторана будет установлена заработная плата в размере 60000 руб.\месяц, затем 80000 руб.\месяц. Таким образом, расходы на оплату труда данного специалиста до конца 2016 года составят 260000 руб.

На дополнительные расходы (изготовление объявлений, печать анкет, материалов для собеседований, оценки, чай, кофе на собеседовании и т.д.) заложено 5000 руб.

Итого: 306180 руб.

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ресторана «Старый дворик» до и после реализации проекта приведены в таблице 5.

Таблица 5

Показатели эффективности хозяйственной деятельности ресторана «Старый дворик» до и после реализации проекта

Балансовая прибыль ресторана вырастет на 13%. Таким образом, можно с уверенностью говорить о весьма высокой социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель курсового проекта достигнута – разработаны процедуры набора и отбора персонала на примере должности менеджера элитного грузинского ресторана «Старый Дворик»

В целом решены задачи курсового проекта:

1. раскрыты методологические основы набора и отбора персонала в организацию;
2. выбраны методики и проведен анализ практики набора и отбора персонала в элитный грузинский ресторан «Старый дворик»;
3. осуществлена разработка процедур набора и отбора персонала в элитный грузинский ресторан «Старый дворик».

Набором персонала считаются действия организации, направленные на привлечение на работу кандидатов, которые отвечали бы необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирующие резерв кандидатов для отбора персонала.

Отбор персонала– процесс, посредством которого организацией выбирается из списка претендентов человек, наилучшим образом соответствующий вакантному рабочему месту.

Весь процесс набора и отбора персонала должен происходить по заранее разработанному и утвержденному регламенту. Только в этом случае можно быть уверенным, что новый работник закрепиться в организации и будет мотивирован на качественное выполнение обязанностей.

В процессе анализа практики набора и отбора персонала в элитный грузинский ресторан «Старый дворик» были выявлены следующие проблемные области:

1. отсутствие бизнес-процесса, регламентирующего процесс подбора, отбора и найма;
2. Управляющий рестораном, выполняющий основную работу по набору и отбору персонала, проводит ее весьма субъективно, не готовится к мероприятиям;
3. никакой документации в процессе подбора не ведется, что не позволяет осуществлять оценку и совершенствование процесса;
4. в реальных процессах набора и отбора персонала зачастую происходят сбои.

Итогом является крайне высокая текучесть персонала ресторана «Старый дворик» (более 100% в 2015 году, при том, что даже для активно развивающихся предприятий нормальной считается текучесть кадров порядка 15%).

В настоящее время владелец ресторана (он же – Управляющий рестораном) хочет нанять Менеджера ресторана, на которого будет возложен весь основной функционал по управлению персоналом.