Файл: Критерии отбора персонала (МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ).pdf

Эффективность функционирования организации во многом определяется управленческими решениями, связанными с организацией и управлением деятельностью персоналом.

Для успешного управления персоналом, необходимо четкое представление основных механизмов и закономерностей, в соответствии с которыми осуществляется работа с персоналом, иначе говоря – менеджеру необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

Основные же задачи работы с персоналом организации– обеспечить ее деятельность необходимыми кадрами, эффективно организовать труд работников, обеспечить их профессиональный рост и решать их социальные проблемы.

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного разработке процедур набора и отбора персонала в элитном грузинском ресторане «Старый Дворик».

Цель настоящего курсового проекта: разработать процедуры набора и отбора персонала на примере должности менеджера элитного грузинского ресторана «Старый Дворик».

Задачи курсового проекта:

рассмотреть методологические основы набора и отбора персонала в организацию;
охарактеризовать практику набора и отбора персонала в элитный грузинский ресторан «Старый дворик»;
рассмотреть формирование эффективных процедур набора и отбора персонала в элитный грузинский ресторан «Старый дворик».

Объектом исследования является система управления элитного грузинского ресторана «Старый дворик».

Предмет – сам процесс набора и отбора персонала на примере должности менеджера элитного ресторана «Старый дворик».

Теоретико – методологической основой исследования являлись ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами (М.А.Армстронг, Г.Десслер, В.Р.Веснин, А.Я.Кибанов, С.К.Мордовин, П.Морнель и др.).

Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, групповые и индивидуальные беседы.

При написании данной работы использовалась информация об элитном грузинском ресторане «Старый дворик», полученная как в самом ресторане, так и из открытых источников. Также использовались литературные источники зарубежных и отечественных авторов, учебники и учебные пособия, информация из Интернета.

ГЛАВА 1 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ

1.1 Набор и отбор персонала

Набором персонала считаются действия организации, направленные на привлечение на работу кандидатов, которые отвечали бы необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирующие резерв кандидатов для отбора персонала. Основное назначение набора – создание определенного резерва кандидатов, из которого организация в дальнейшем могла бы отобрать работника максимальной степени соответствия требованиям должности или рабочего места.

Отбор персонала – процесс, посредством которого организацией выбирается из списка претендентов человек, наилучшим образом соответствующий вакантному рабочему месту.

Выбор наилучшего сотрудника – вопрос, которому посвящено значительное время как руководителей, так и специалистов. И чем больше высказывается мнений и суждений на тему о том, как эффективнее и правильнее оценить кандидата при приеме на работу, тем больше вопросов возникает у руководителей, несмотря на то, что им кажется, что они точно знают, чего и кого они хотят. Зачастую это далеко не так. Поэтому рекрутинг и существует, так как специалисты-рекрутеры сторонни и абстрагированы, их задача – четко снять позицию, оценить, собрать информацию, проанализировать и дать окончательного кандидата на финал. Зачастую менеджеры по персоналу проигрывают в вопросе подбора, потому, что в регламенте компании ориентированность именно на пожелания, а не на заявку, профиль должности, Положение и т.д.

Существует множество подходов к организации найма персонала на предприятии. Так, например, Пьер Морнель – психолог и психиатр, помогающий организациям и предприятиям США оценивать и отбирать сотрудников на ключевые позиции и должности (автор книги «Технологии эффективного найма»), предлагает пользователям достаточно сложную и долговременную технологию подбора и найма персонала, состоящую из сорока пяти приемов. При этом П.Морнель с одной стороны заявляет, что данные приемы могут быть использованы как «панель инструментов» для построения собственной системы подбора персонала^{^[1]}, с другой стороны, через всю книгу проводит мысль о том, что подбор будет максимально эффективен, если будут выполнены все перечисленные в книге приемы. Такой подход в российских условиях можно осуществить при подборе топ-менеджеров в компанию, когда время для осуществления мероприятий есть, а цена ошибки очень велика. Причем некоторые из предложенных П.Морнелем приемов вряд ли будут эффективны у нас. Например, «дайте кандидату небольшое задание до собеседования»^{^[2]}. В России, где компании еще недостаточно прозрачны, такой прием скорее вызовет негативную реакцию кандидата, который может решить, что за его счет компания хочет решить какие либо внутренние вопросы, не предоставляя взамен ни вознаграждения, ни гарантий последующего трудоустройства. Или, например, прием «попросите поручителей кандидата перезвонить вам»^{^[3]} также весьма слабо работает в российских условиях.

Один из «гуру» российского HR-менеджмента С.Шекшня предлагает более краткую систему отбора персонала в организацию, которая состоит из следующих этапов:

первичный отбор;
собеседование с сотрудниками отдела человеческих ресурсов;
справки о кандидате;
собеседование с руководителем подразделения;
испытание;
решение о найме^{^[4]}

Предлагаемая С.Шекшней система отбора персонала, по моему мнению, существенно более адаптирована для российских условий. Однако, некоторые ее, не совсем привычные для отечественного менеджмента инструменты, например, экспертиза почерка^{^[5]}, являются довольно экзотичными для большинства российских компаний.

Е.Румянцева, руководитель кадровой компании «Нео СТАФФ» в Санкт-Петербурге, автор книги «Как найти идеального сотрудника»^{^[6]} предлагает несколько иной алгоритм:

телефонный разговор;
собеседование;
деловые игры;
психологическое и профессиональное тестирование;
проверка рекомендаций;
найм и адаптация.

Такой подход также неплохо работает в российских условиях, однако немногие компании могут себе позволить серьезно организовывать деловые игры, психологическое и профессиональное тестирование.

Идея создания единой, унифицированной, научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала в компании во многом предопределяется, как правило, степенью освоения эффективных путей интенсификации производства, ситуацией жесткой конкурентной борьбы, условиями выживания. Современные технологии и производство требуют не только высокой квалификации и исполнительской дисциплины работников, но и их творческого участия в производственной деятельности, отождествления себя с компанией, раскрытия личностного потенциала каждого работника. Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности – это задача с минимальным правом на ошибку, заставляющая быть предельно внимательными всех участников этого процесса. В связи с этим целесообразно, чтобы данную работу проводило не руководство организации, а специализированное подразделение по работе с человеческими ресурсами.

1.2 Этапы подбора персонала

По моему мнению, основные этапы подбора персонала должны быть следующими:

первичный отбор (изучение анкет, резюме, в ряде случаев телефонное мини-интервью);
собеседование с сотрудниками службы персонала;
проверка рекомендаций, информации о кандидате;
собеседование с руководителем подразделения;
проведение тестирования, деловых игр (в случае подбора на позиции топ-менеджеров, ключевых специалистов);
найм и адаптация.

В последнее время предприятия стали достаточно изобретательны в вопросах привлечения необходимых специалистов. Широко используются PR-кампании: проведение различных выставок, презентаций, открытых мероприятий. Крупные предприятия возвращаются к положительному опыту шефства над учебными заведениями, проведения работы по профессиональной ориентации. Модным и насущным становится целевое обучение и воспитание.

Наиболее распространенные методики привлечения кадров: использование рекламы в СМИ, поиск персонала через Интернет и работа с кадровыми агентствами.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В РЕСТОРАНЕ "СТАРЫЙ ДВОРИК"

2.1 Краткая характеристик ресторана

Организационно-управленческая структура ресторана «Старый дворик» приведена на рис.1.

Управляющий рестораном

(владелец ресторана)

Главный бухгалтер

Секретарь

Бухгалтерия

Бухгалтер, калькулятор

Менеджер по персоналу

Арт-директор

Водитель

Технический директор

Менеджер по закупкам

Менеджер зала

Шеф-повар

Техническая группа

Техник-завхоз, инженер, уборщики, мойщики посуды

Группа «Склад»

Заведующий складом, подсобный рабочий

Группа «Сервис»

Хостесс, бармены, официанты, гардеробщики

Группа «Кухня»

Повара, помощники поваров, пекарь-кондитер, технолог

Рис.1 Организационно-управленческая структура ресторана «Старый дворик»

В целом организационную структуру управления рестораном можно охарактеризовать как линейно-функциональную. Каждое подразделение специализируется на выполнении задач определенного типа, комплектуется специалистами определенного профиля и полностью отвечает только за выполнение своего специального круга задач.

Достоинства функциональной структуры достаточно очевидны.

Во-первых, стимулируются деловая и профессиональная специализации.

Во-вторых, уменьшается тенденция к дублированию усилий и потреблению ресурсов в функциональных областях. Появляется возможность концентрации однородных работ в одном месте, что практически всегда дает возможность получения выигрыша в удельных затратах.

И, наконец, в-третьих, улучшается координация в функциональных областях. Различные новшества, применяемые при решении однородных задач, способствуют получению значительного экономического эффекта.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

подразделения зачастую более заинтересованы реализовать свои локальные цели и задачи, нежели чем общие цели всей организации. Как следствие этого необходимы значительные усилия высшего руководства, чтобы общие цели организации были достигнуты. Кроме того, повышается вероятность конфликтных ситуаций между функциональными подразделениями;
большие организации имеют слишком длинную «цепочку руководитель – непосредственный исполнитель» передачи команд, информации.

Составляющие успеха ресторана хорошо известны, а именно:

необычная атмосфера, созданная с помощью дизайнеров;
профессиональный шеф-повар;
изысканное меню, которое выполнено по лучшим канонам кулинарного искусства.

Все вышеприведенные составляющие свойственны элитному грузинскому ресторану «Старый дворик». Однако, есть еще одна, не менее важная составляющая – это команда барменов и официантов, которая способна демонстрировать безупречный сервис. Все усилия владельца заведения могут быть сведены на «нет» непрофессионализмом бармена или официанта. Поскольку текучесть персонала на данных позициях в «Старом дворике» составляет порядка 100% в год, необходимо провести анализ практики набора и отбора персонала в ресторане.

При анализе будут использоваться следующие методы получения информации: