Файл: Управленческие решения на примере в ООО «МЕФРО.pdf

Опыт использования метода Дельфи в технологических Форсайт-проектах свидетельствует о его эффективности для получения оценок будущего на основе масштабных экспертных опросов, хорошей интерпретируемости полученных результатов. Систематическое проведение Дельфи-опросов позволяет совершенствовать их организацию, делать ее более четкой, отлаженной, вводить более эффективные средства обеспечения работы экспертов, повышать заинтересованность и ответственность экспертного сообщества и общества в целом в проведении и результатах исследования будущего. Усиливаются международные связи и аспекты Форсайт-проектов. Накапливаются знания о будущем, создаются базы знаний о новых технологиях, появляется возможность выявлять и оценивать систематические отклонения («ошибки») в соответствующих оценках [20, с. 147].

По мере развития Форсайт-проектов Дельфи все чаще дополняется другими методами, позволяющими оценивать взаимосвязи и взаимное влияние основных тенденций технологического и других сторон общественного развития (методы сценариев, дорожной карты и др.). В свою очередь, в будущем это позволит создавать в рамках некоторых условностей и допущений целостную картину будущего в исследуемых областях.

Несмотря на то, что метод Дельфи получил широкое распространение в процессе организации экспертного знания, у него достаточно много критиков, мнение которых также необходимо представить. Одно из основных обвинений касается сравнения качества групповых очных и заочных дискуссий - ряд ученых полагает, что качество первых заведомо выше, чем вторых. Например, такого мнения придерживается Дж. Фаркухар, проводивший сравнительные исследования процессов принятия решений в очных и заочных группах [19, с. 56]. Однако исследования других ученых в данной области дали прямо противоположные результаты - так, Н. Долки и Р. Кембелл обнаружили тенденцию к значительно более качественным решениям в случае заочного группового взаимодействия. В результате можно предположить наличие высокого уровня субъективности в подобных оценках и нарушение чистоты эксперимента - важно, чтобы и очные, и заочные методы проходили с использованием психологических процедур и без возможных искажений. Только в этом случае можно говорить о преимуществе того или иного способа с точки зрения качества решений. Вторым обвинением в адрес Дельфи является повышенный уровень конформизма. Как, например, писал Х. Сакман, при методе Дельфи организационная группа возвращает экспертам решения, получившие наибольшее число позитивных оценок, заставляя всю группу соглашаться с ними [19, с. 58]. Таким образом, отмечает Х. Сакман, Дельфи является попыткой представить статистически победившее решение как общее мнение, в то время как подлинный консенсус экспертов - это решение, достигнутое как результат взаимообразования и повышения уровня информированности экспертов [19, с. 58-59].

---

В своей критике Х. Сакман опирается на опыты М. Шерифа, который обнаружил, что люди, принимающие в простых ситуациях правильное решение самостоятельно, при ознакомлении с ошибочными результатами других людей склонны менять свою точку зрения даже без очного обсуждения. Однако распространение результатов данного опыта на все заочные обсуждения представляется некорректным. Во-первых, М. Шериф отбирал людей для эксперимента по принципу случайной выборки, предлагая им решать пусть и несложные задачи, но все же из тех областей знаний, в которых они не были специалистами, в то время как эксперты - лица с определенным уровнем знаний и квалификации, занимающиеся проблемами непосредственно из сферы своей компетенции.

Во-вторых опыты М. Шерифа проводились также и в очных группах и показали еще более высокий уровень конформизма. Не отрицая в целом возможность конформистских решений в заочных экспертных группах, можно отметить, что они все же характеризуются менее высоким уровнем конформизма по сравнению с очными группами, что является важным преимуществом первых. Это объясняется в первую очередь тем обстоятельством, что при очных методиках эксперты открыто излагают свое мнение [26, с. 201]. А при методе Дельфи применяется принцип анонимности. При использовании заочных методик наиболее авторитетные эксперты, лидеры обсуждения при очных дискуссиях, лишены возможности прямо воздействовать на мнение других участников аналитических процедур, а, следовательно, отсекается одна из главных причин высокого уровня конформизма в группе. Ведь именно способность подобных экспертов навязать свое мнение всей очной группе лежит в основе описанного нами феномена группового мышления и порождает серьезные деформации качества принимаемых решений.

Кроме того, можно выдвинуть предложение об оформлении мнения экспертов, не согласных с позицией большинства, в качестве приложения к итоговому решению, что также способствует отстаиванию экспертами своих идей и снижению конформизма [19, с. 61]. Это позволяет опровергнуть и утверждение X.Сакмана о том, что Дельфи представляет собой попытку представить статистически победившее решение как общее мнение - ведь мнение меньшинства также прилагается к окончательному решению.

Другим аргументом противников Дельфи является предположение, что на практике итог работы в небольшой степени зависит от мнения экспертов, поскольку окончательное решение представляет организационная группа, обрабатывающая материал, а, значит, она может интерпретировать ответы экспертов в выгодном ей ключе [6, с. 52]. Не исключается и возможность манипулирования организационной группой мнениями экспертов на более ранних этапах процедуры. Действительно, роль организационной группы достаточно велика, и в этой связи определенные деформации мнения экспертов вполне возможны. Но подобную проблему можно решить тщательным подбором организационной группы. В ней, в частности, должно быть не менее двух человек, которые контролировали бы друг друга. Кроме того, если организационная группа непосредственно заинтересована в конечном успехе дела, то вряд ли она пойдет на подлог при представлении окончательного решения группы. Использование компьютера при обработке ответов также способно уменьшить риск фальсификаций или подлога со стороны организационной группы.

---

Использование метода Дельфи в ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти» 

2.1. Экономико-организационная характеристика ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти»

Общество с ограниченной ответственностью «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти» (далее ООО «муРЗТ») является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» [24], иным законодательством Российской Федерации и уставом Общества. Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Полное фирменное наименование Общества:

- на русском языке: общество с ограниченной ответственностью «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти»;

- на английском языке: Limited Liability Company «mefro wheels Russia Plant Togliatti».

Место нахождения Общества (юридический и почтовый адрес): 445024, Самарская область, г. Тольятти, Южное шоссе, 36, строение 46 [22].

Данное общество является дочерним предприятием ООО «мефро уилз Руссиа». В свою очередь ООО «мефро уилз Руссиа» входит в состав холдинга Mefro Wheels GmbH, которое было основано семьей Фишбахер в 1991 году. Mefro Wheels GmbH является одним из крупнейших производителей штампо-сварных колес в Европе. Mefro Wheels GmbH поставляет колесные диски под марками Мefro, Kronprinz и SUDRAD автопроизводителям по всему миру. Производственная мощность заводов компании, расположенных в Германии, Франции, Турции, Аргентине, России составляет более 25 миллионов колесных дисков для легковых автомобилей и 5 миллионов колесных дисков для грузовых автомобилей в год.

ООО «муРЗТ» было зарегистрировано 12 апреля 2011 года Межрайонной инспекцией Федеральной налоговой службы № 2 по Самарской области, как дочернее предприятие ОАО «АВТОВАЗ», и начало осуществлять свою операционную деятельность 1 июля 2011 года. Далее 20 января 2012 года ООО «мефро уилз Руссиа» и ОАО «АВТОВАЗ» заключили договор по поводу продажи 100% доли в уставном капитале ООО «муРЗТ».

---

В настоящее время команда собственника Mefro Wheels GmbH, благодаря современным технологиям и ноу-хау, модернизирует производство и повышает качество продукции до мирового уровня. На данный момент большая часть инвестиций Mefro Wheels GmbH направлена в Россию, а именно в ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти» и ООО «мефро уилз Руссиа Завод Заинск».

ООО «муРЗТ» имеет основной код по общественному классификатору видов экономической деятельности (ОКВЭД-2001) – 34.3 – Производство частей и принадлежностей автомобилей и их двигателей.

Также Общество имеет дополнительные коды ОКВЭД, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Перечень дополнительных видов экономической деятельности ООО «мефро уилз Руссиа Завод Тольятти»

Код	Расшифровка согласно ОКВЭД
28.40	Ковка, прессование, штамповка и профилирование; изготовление изделий методом порошковой металлургии
28.51	Обработка металлов и нанесение покрытий на металлы
28.52	Обработка металлических изделий с использованием основных технологических процессов машиностроения
28.62	Производство инструментов
50.30	Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями
74.20.14	Разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к электротехнике, электронной технике, горному делу, химической технологии, машиностроению, а также в области промышленного строительства, системотехники и техники безопасности
74.30.4	Испытания и анализ физических свойств материалов и веществ: испытания и анализ физических свойств (прочности, пластичности, электропроводности, радиоактивности) материалов (металлов, пластмасс, тканей, дерева, стекла, бетона и др.)
74.30.9	Прочая деятельность по техническому контролю, испытаниям и анализу;
74.84	Предоставление прочих услуг.

Общество вправе осуществлять иную деятельность, не противоречащую действующему законодательству Российской Федерации [22].

ООО «муРЗТ» имеет собственный логотип (рис.2) и имеет права на маркировку колес под товарной маркой Mefro (рис. 3).

Рисунок 2 - Логотип ООО «муРЗТ»

Рисунок 3 - Маркировка колес ООО «муРЗТ»

---

МИССИЯ ООО «муРЗТ»

«Наша миссия – максимальное удовлетворение желаний наших потребителей за счет выпуска надежных колес для легковых автомобилей, соответствующих российским и международным стандартам и обеспечивающим устойчивую прибыль организации и ее сотрудникам. Охрана и забота об окружающей среде является одной из приоритетных задач нашего коллектива»

ВИДЕНИЕ ООО «муРЗТ»

«Стать ведущей компанией по выпуску лучших в России стальных дисковых колес для легковых автомобилей»

ЦЕННОСТИ ООО «муРЗТ»

- Потребители

Мы ориентируемся на наших потребителей, строя с ними эффективные деловые отношения, при которых выигрывают обе стороны. Мы содействуем успеху наших потребителей, понимая, что только успешные потребители могут создать основу преуспевания нашей компании. Мы постоянно улучшаем качество производимой продукции и ставим своей целью соответствие российским и международным стандартам в области менеджмента качества и экологического менеджмента как уникального конкурентного преимущества, очевидного для потребителя.

- Сотрудники

Главной ценностью компании являются Сотрудники. Целеустремленный, сплоченный, работоспособный коллектив, ценящий взаимовыручку — залог успеха компании. Надежность, порядочность, честность и уважение к коллегам, выполнение всех взятых на себя обязательств, ответственность при ежедневном выполнении своей работы являются неотъемлемой частью при достижении общих целей компании. Мы хотим, чтобы все сотрудники компании были профессионалами высокого уровня и развивали компетенции, которые помогут стать еще более успешными.

- Деловая репутация

Мы ориентируемся на долгосрочные взаимовыгодные отношения с нашими партнерами по бизнесу. Мы соблюдаем взятые на себя обязательства и стремимся действовать исходя из общих интересов.

Мы уважительно относимся к нашим конкурентам, потому что они являются одним из ключевых факторов, стимулирующих наше постоянное развитие и движение вперед, они - важный критерий при оценке наших успехов и ошибок. Мы придерживаемся принципов добросовестной конкуренции.

- Инновации и развитие

Мы приветствуем предложения по улучшению и оптимизации рабочих процессов от наших сотрудников с целью максимального использования потенциала каждого.

Все предложения рассматриваются руководством компании.

Сотрудники, чьи предложения будут одобрены и внедрены, поощряются. Ваша идея должна быть оформлена в письменном виде и передана непосредственному руководителю. Опишите результат, который планируется достичь, ресурсы, необходимые для этого, и будьте готовы сами участвовать в реализации проекта.

---