Файл: Стандарты управления проектами (Анализ проектного управления в ООО «Теплоэнергострой»).pdf

С точки зрения управления, проекты внедрения информационных систем никаких принципиальных особенностей не имеют. Как правило, под термином «проект» подразумевается ограниченный по времени и доступным ресурсам организационный стратегический план для создания уникального продукта или услуги (см. таблицу 1). Это определение полностью соответствует представлению о задачах и организации внедрения информационной системы.

Во-первых, процесс внедрения информационной системы носит временный характер, т. е. он всегда имеет определенное начало и окончание. При этом длительность внедрения информационной системы может быть разной, но наступает момент, когда исчезает необходимость в проекте [7].

Во-вторых, при внедрении информационной системы всегда учитываются особенности бизнес-процессов конкретного предприятия. Это означает, что результат внедрения — информационная система предприятия, — всегда будет отличаться от информационных систем других предприятий, т. е. будет уникальной. Наличие повторяющихся элементов информационной системы не нарушает принципиальной уникальности каждого проекта по внедрению ИС.

В-третьих, для внедрения информационной системы выделяются ресурсы — конкретные специалисты. В реальной жизни количество специалистов требуемой квалификации и компетентности всегда ограничено.

Управление замыслом проекта включает в себя процессы , требуемые гарантии того , что проект содержит в себе только те виды деятельности которые необходимы для успешного завершения проекта.

Таблица 1

Управление замыслом проекта

Инициирование замысла	Планирование замысла	Определение замысла	Подтверждение замысла	Контроль за изменениями
1.. Входные данные	1.Входные данные	1. Входные данные	1. Входные данные	1. Входные данные
1.1. Описание продукта	1.1. Описание продукта	1.1 Описание замысла	1.1. Результаты деятельности	1.1. Структура декомпозиции видов деятельности
1.2. Стратегический план	1.2. Устав проекта	1.2 Ограничения и предложения	1.2. Документация на продукт	1.2. Отчеты о ходе выполнения проекта
1.3. Критерии выбора	1.3. Ограничения	1.3 Другие результаты планирования		1.3. Требования выполнения проекта
1.4.Информация	1.4. Ограничения и предложения	1.4 Дополнительная информация		1.4. Требования изменений
				1.5. Планирование управления замыслом
2. Методология	2. Методология	2. Методология	2. Методология	2. Методология
2.1. Методы проектного выбора	2.1. Анализ продукта	2.1. Модели структуры декомпозиции видов деятельности	2.1. Проверка	2.1 Система контроля изменений замыслом
2.2. Экспертная оценка	2.2. Анализ прибыли затрат	2.2. Декомпозиция
	2.3. Альтернативные замыслы
3. Результаты	3. Результаты	3. Результаты	3. Результаты	3. Результаты
3.1. Устав проекта	3.1. Определение замысла.	3.1. Структура декомпозиции	3.1 Формальная приёмка	3.1 Изменение замысла
3.2. Менеджер проекта (назначен или определён)	3.2. Дополнительная информация	3.2. Вывод деятельности		3.2 . Корректирующие действия
3.3. Ограничения	3.3. План управления замыслом			3.3 Извлеченный опыт
3.4. Предложения

---

Для большинства проектов в отношении их жизненного цикла верны следующие утверждения:

• Финансовые и трудовые затраты сравнительно невелики на начальной стадии проекта, резко возрастают на фазе выполнения и плавно понижаются по мере приближения к завершению проекта [6].
• Проектные риски максимальны в момент начала проекта и уменьшаются по мере его продвижения. Соответственно вероятность успешного завершения проекта минимальна в начальный момент и растет, по мере того как выполняются отдельные работы, и снижается влияние различных факторов риска [2].
• Возможность влияния ключевых участников проекта на окончательные характеристики результатов проекта, сроки и фактические затраты максимальна на начальных стадиях проекта и уменьшается по мере его выполнения.

Для того чтобы проект был успешным, он должен находиться во взаимосвязи со всем своим окружением. Эта задача достигается с помощью формирования связей проекта, которые отражают интересы ключевых стейкхолдеров и факторы, определяемые путем обзора окружения [4]. Такие связи реализуются через организационную структуру и процесс управления.

Ниже приводится ряд примеров организационных связей:

• деятельность формальных управляющих комитетов;
• включение основных участников проекта в совет директоров или их назначение на роль советников либо спонсора проекта;
• участие менеджера проекта или членов команды в совете либо комитете организации ключевых действующих лиц;
• объединение команды проекта и ведущих действующих лиц из сторонних организаций;
• формирование целевых комитетов для координации и планирования с участием ключевых действующих лиц;
• введение должности менеджера по взаимодействию, обязанного обеспечивать связь с ключевыми действующими лицами, или возложение этой функции на менеджера проекта.

Далее приводятся некоторые примеры связей процесса управления:

• стейкхолдеры проекта. Пригласить ключевых стейкхолдеров для участия в совещаниях по проекту, особенно при разработке планов, которые их затрагивают. Пригласить ключевых стейкхолдеров посетить проектный офис и объекты выполнения работ; познакомить их с командой и руководителями проекта. Периодически снабжать их копиями соответствующих отчетов по проекту;
• факторы. Убедиться, что определенные ключевые факторы учтены при разработке планов проекта, бюджета, расписаний и т.д. Установить такую систему отчетности, которая позволит отражать изменения ключевых факторов в планах проекта. Сформировать системы мониторинга предложений и сообщать менеджеру проекта о значительных изменениях.

---

Р. Арчибальд приводит следующие примеры того, как проект может быть связан со своими стейкхолдерами и окружением в рамках основных задач по управлению проектами (см. таб. 2).

Таблица 2

Примеры связей между проектом и стейкхолдерами и факторами окружения

Задачи управления проектами	Ключевые стейкхолдеры	Факторы окружения проекта
1. Определение проекта	Вовлечь действующие лица в процесс определения; если можно, использовать их идеи; объяснить им суть проекта; идентифицировать проблемы и негативные реакции	Включить первостепенные факторы в предположения для планирования; идентифицировать налагаемые ими ограничения, которые влияют на определение проекта
2. Организация и построение команды проекта	Установить формальные, рабочие и неформальные отношения с действующими лицами; рассматривать их как членов команды проекта, при необходимости приглашать на собрания	Включить влияние факторов в организационную структуру; довести до сведения членов команды все ключевые факторы и их влияние на успех проекта
3. Создание плана, расписания и бюджета	По возможности привлечь действующих лиц к подготовке планов, расписаний и бюджетов; удостовериться, что планы отражают реальность, определяемую ключевыми действующими лицами	Включить информацию, имеющую отношение к ключевым факторам, в планы, расписание и бюджеты
4. Авторизация работ и начало исполнения проекта	Постоянно информировать действующих лиц о ходе выполнения проекта, особенно когда операции напрямую влияют на их деятельность	По возможности вести мониторинг факторов во избежание возникновения прямых конфликтов и проблем
5.Контроль исполнения работ, расписания и бюджета	См. выше	См. выше
6. Оценка хода работ и руководство проектом	По возможности включить действующих лиц в процесс оценки; заранее предоставлять информацию об основных изменениях	Периодически обновлять данные по каждому ключевому фактору и включать их в процесс оценки хода работ
7. Закрытие проекта	Привлечь действующих лиц к планированию и операциям закрытия; продолжать информировать их	Продолжать следить за факторами и вносить изменения в планы закрытия

По мере продвижения от фазы к фазе проекта изменяется не только проект, но и его окружение и, соответственно, система стейкхолдеров. Менеджеры должны периодически контролировать основные элементы окружения проекта, корректировать список стейкхолдеров и подтверждать их актуальность и факторов, имеющих отношение к окружению.

---

Управление проектом – это интегративное действие. Интеграция управления проектом требует, чтобы все процессы проектов и продуктов были должным образом выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации [9].

Процессы управления проектами реализуются посредством прямой и обратной связи между субъектами и объектами управления. Процесс управления также имеет иерархическую структуру, в основании которой лежат отдельные задачи и процедуры управления проектами. Каждая из задач управления проектами относится к определенной группе процессов, временному срезу, объекту или субъекту управления.

Процесс это последовательность действий, приводящая к результату.

Впервые такой подход, как «управление проектами», был практически применен в 50-х годах в военной и аэрокосмической отрасли США. Появление такой альтернативы традиционным методам управления было вызвано ростом масштабов и сложности работ, вовлечением в них большого числа участников, повышением требований к срокам выполнения работ и эффективности использования различного рода ресурсов, качеству и результатам. В рамках традиционной системы управления успешно справиться с такого рода задачами было не под силу даже самым талантливым менеджерам. Таким образом были введены в практику новые формализованные методы управления, которые и получили в совокупности название «управление проектами».

PMI так определяет управление проектами как дисциплину:

Управление проектом (УП) или Project Management (PM) - это искусство руководства и координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [13].

Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у одного человека или небольшой группы. Этот человек - менеджер проекта - обеспечивает реализацию проекта, реализуя ключевые функции по управлению проектом. Причем он не обязательно сам выполняет эти функции.

Такой подход к определению функций УП может быть полезен для руководителя проекта тем, что достаточно удобно структурирует поле его управленческой деятельности и позволяет определить для выполнения каждой из функций наиболее эффективный инструментарий.

Приведем некоторые из наиболее перспективных областей для применения методов управления проектами в России:

---

1. Нефтедобывающая и нефтеперерабатывающая промышленность.
2. Электроэнергетика.
3. Продовольственная сфера.
4. Телекоммуникации и связь.
5. Информационные технологии.
6. Жилищное строительство.
7. Химическая промышленность.
8. Массовый и профессиональный спорт.

У руководителя любой организации есть основания для применения профессиональных методов управления проектами во всех случаях, когда он имеет дело со сложными и нетривиальными задачами, которые должны быть решены в строго определенные сроки, в рамках установленного бюджета и с требуемым уровнем качества.

1.3 Российский опыт применения проектного управления

Основным преимуществом коммерческих структур типа корпораций является высокая способность привлечения капитала и создание максимально благоприятных условий для реализации инвестиционных проектов. В то же время в структуре управления корпораций имеется много атавизмов, из-за которых впустую расходуются ресурсы, не позволяя консолидировать их вокруг перспективных, экономически оправданных проектов. Причем чем крупнее организация, тем дороже обходится неэффективное управление.

Чем более динамично развивается компания, тем в большей степени она должна быть проектно-ориентированной. Проблемы управления становятся приоритетными и определяющими с точки зрения эффективности дальнейшего развития компании [12].

С другой стороны, революция в области информационных технологий управления, вызванная появлением персональных компьютеров, приводит к разукрупнению компаний. Выполняя больше работы с меньшим количеством сотрудников, такие организации вынуждены более серьезно относиться к разделению полномочий, специализации. Происходит перемещение управления организацией из центра этого процесса в локальные офисы, самоуправляемые коллективы и, опять же, самостоятельные проекты.

Так как управлять можно только тем, что измеримо и поддается осмыслению, процесс управления должен быть не только надлежащим образом информатизирован, поддерживаться современными компьютерными средствами, соответствовать сложности и размеру проекта, но и должны применяться эффективные механизмы реализации проектов, разработанные на основе современных моделей и методов теории управления. Различия в интересах, неправильно проставленные приоритеты между направлениями или подразделениями компании, отсутствие координации или стимулирования исполнителей и т.п., приводят к конфликтным ситуациям между представителями разных технологий, реализующими разные проекты при общих ограниченных ресурсах и бюджете.

---